配得上版面的项目KPI：好指标与坏指标的区别
我审视过的每一个陷入麻烦的项目，都有一块仪表盘。通常色彩缤纷、按时更新，塞满了没人据以行动的数字。问题很少出在缺少指标，而在于错误指标太多。一个好的关键绩效指标会改变一个决策；一个坏的只是装点一份报告。如今团队分散在居家办公和混合办公之间，你已无法靠在现场走一圈来感知进展，这两类数字之间的差距也因此变得更加昂贵。
坏的KPI长什么样
坏的KPI让人觉得很有产出，因为它们容易采集，而且几乎总是看起来不错。它们衡量的是动作，而非结果。
没有“完成”定义的完成百分比——一个漂移到90%后就在那里停留数月的数字。
已登记的工时，被当作努力等同于进展。
召开的会议数或发出的邮件数，奖励活动却不惩罚任何人。
一个没有底层度量支撑的整体“健康”颜色，绿色只意味着报告负责人感觉乐观。
诸如“已关闭任务数”之类的虚荣总数，根本说不清关闭的是不是正确的任务。
好的KPI长什么样
一个好的KPI挂靠在某个目标上，有清晰的目标值，并在它变动时指向某项行动。你应当能补全这句话：“如果这个数字朝错误方向走，我们就会___。”如果补不出来，那它就不是KPI，而是一条趣闻。
进度绩效指数，而非生硬的完成百分比。 把挣值与计划值相比较，能以自报百分比永远做不到的方式告诉你究竟是超前还是落后。
对照预算的成本偏差，按趋势来看。 单看一个月意义不大；连续三个月朝错误方向倾斜，就是一个决策信号。
完工预测，每期刷新。 如果什么都不变，我们在工期和成本上究竟会落到哪里？这才是发起人需要的数字。
未关闭的关键风险与问题的滞留时长。 一个搁置了六周仍未处理的风险，正在告诉你某些被状态颜色掩盖的真相。
缺陷率或返工率。 如果你在返工，速度毫无意义；质量的流失会先在这里显现，然后才反映到预算上。
挑出真正要紧的那几个
你不需要十五个指标，你需要的是与这个特定项目必须交付的成果相连的那几个。从目标出发，问一问每个目标要成功必须满足什么条件，让答案来提示该用什么度量。挑一小组，给每一个下精确定义——包括“完成”和“达标”各指什么——并约定谁对这个数字负责、多久刷新一次。让数据容易被诚实地采集；如果一个KPI更新起来很痛苦，人们就会去猜，而猜出来的指标比没有还糟。按与项目相匹配的节奏复盘，凡是连续三个汇报周期都没改变过任何一个决策的指标，就把它退役。一组简短而可信的指标，胜过一块没人相信的庞杂仪表盘。
检验标准从不改变：一项度量唯有在它变动时会让某个人去做不同的事，才配得上出现在版面上。其余的，都不过是披着洞见外衣的噪音。
如果你的汇报看起来忙忙碌碌，但决策依旧像在盲飞，也许是时候重建那几项真正要紧的度量了——这正是 XNM 的项目集与项目交付咨询 每天帮助客户去做的事。