把「定义」做对，DMAIC 几乎自行运转：一份实用清单
DMAIC 有五个阶段——定义、测量、分析、改进、控制——这个顺序并非装饰。定义位居第一，是因为后续的一切都会继承它的假设。当一个六西格玛项目偏离、膨胀或悄然夭折时，复盘几乎总会指向一个仓促了事的定义阶段：问题只是一句口号，范围是个移动的靶子，而手握预算的人从未真正认同。把定义收紧，项目的其余部分就会轻松得多。
在动荡环境中，这种纪律尤为重要。2021 年初，需求多变、供应吃紧，人们很容易又快又宽地上马各种改进项目。而「宽」恰恰是陷阱所在。下面这份清单，帮你在动数据之前先把定义做对。
写出一份经得起推敲的问题陈述
用可衡量的差距来表述问题——当前表现对比要求达到的表现——而不是直接给出一个拟定的解决方案。
把它锚定在组织能切身感受的东西上：成本、周期时间、缺陷、安全，或客户能察觉的服务水平。
剔除原因和对策。「发票太慢是因为系统老旧」已预设了答案；「发票审批平均耗时十一天，而目标是五天」则没有。
在时间和空间上加以界定：哪个流程、哪个场地、哪段日期范围。
用项目章程让它无法悄然偏离
明确界定范围的「内」与「外」。 指明流程从哪里开始、到哪里结束——一张简单的 SIPOC（供应方、输入、流程、输出、客户）视图便能逼你做到这一点——并写下你有意不去触碰的部分。未写明的范围，正是范围蔓延的种子。
建立基线，哪怕是粗略的。 如果你无法用一个数字说出今天的表现，日后就无法证明改进。眼下一个站得住脚的估算，胜过一个永远拿不出的完美测量；测量阶段会把它细化。
定义客户与关键质量特性（CTQ）。 弄清谁接收产出，并把他们在意的东西转化为可衡量的关键质量特性。客户从不察觉的改进只是动作，不是进步。
指定一位拥有真正职权的发起人。 争取到一个能腾出人手时间、扫清障碍并认领结果的人。没有被赋权的发起人，项目只是业余爱好；要确认他认同的是问题陈述，而不仅仅是改进这个念头。
就目标与时间表达成一致。 说明目标改进幅度和一个切合实际的结束日期。没有数字的目标只是愿望，没有期限的项目永远无法收尾。
在定义阶段结束时做一次简短的关卡评审，在章程、基线、范围和发起人全部真正到位之前，拒绝进入测量阶段。这看似缓慢，实则相反——每一个用于夯实定义的小时，都能省下数天的代价：省去测量错误的对象、分析一个无人愿出钱去修的问题，或改进一个其负责人从未承认有问题的流程。
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