当冲刺评审对得起这一小时：投入的干系人，而非进度汇报秀
《Scrum 指南》说得很清楚：冲刺评审的存在是为了检视冲刺的成果并确定后续的调整。它是一场工作会议，而不是单向的演示。然而在实践中，它常常退化成一场精心准备的表演——团队展示、干系人点头，而谁的计划都没有真正改变。在 2021 年初，分布式团队通过视频开评审会，这种滑向被动观看的倾向变得更容易出现。
一场好的冲刺评审是什么样的
一场扎实的评审感觉就像一次协作的工作会议。Scrum 团队和干系人对照产品目标审视已「完成」的内容，讨论环境中发生了哪些变化，产品负责人则当众调整产品待办列表。
产品负责人围绕产品目标来定位这次会议，让所有人都知道进展是对照什么来衡量的。
团队展示可运行、已「完成」的增量，而不是描述仍在进行中工作的幻灯片。
向干系人提出直接的问题，他们的回答明显地影响接下来的排序。
把真实情况摆上桌面，包括预算变动、市场变化以及影响什么值得构建的供应约束。
在讨论中或讨论后立刻真正地重新排序产品待办列表，使下一个冲刺反映学到的东西。
投入程度就是它奏效的信号。人们会打断提问、提出顾虑，并带着对产品走向的共同且更新过的认识离开。
一场糟糕的冲刺评审是什么样的
被当成一道审批关卡。 团队是在争取批准以把工作标记为完成，而不是检视与调整，这就把评审变成了表演。
只有 Scrum Master 或产品负责人在讲。 如果构建增量的人和将要使用它的人都沉默不语，检视就只能流于表面。
用幻灯片代替产品本身。 描述工作不等于检视工作；干系人无法对看不到实际运行的东西做出反应。
干系人是观众，而不是参与者。 当没人被问到任何问题时，他们的背景信息永远进不了待办列表，下一个冲刺只能盲目地规划。
会后什么都没变。 如果待办列表前后一模一样，那这次会议只是确认了计划而非调整它，这一小时就白费了。
弥合差距
先从邀请对的人开始——那些工作依赖于该产品、或其决策会塑造该产品的人，并让他们清楚地知道我们需要他们的意见。以产品目标和近期情况开场，然后展示可运行的软件，并有意停顿，把人们的想法引出来。对于远程评审，这一点更为重要：点名请人发言，共享屏幕控制权，并把沉默留得足够久，让人真的有机会开口。最后，趁所有人还在场时就完成待办列表的调整，让他们看到自己的意见落到了实处。
这样进行的冲刺评审，就成了整个群体共同为产品掌舵的时刻，而不是团队表演、干系人忍耐的一小时。
如果你的评审已经沦为进度表演，而决策却在别处做出，XNM 的项目集与项目交付咨询 可以帮你把它重新变回真正推动工作的会议。