在下一次冲击替你评分之前，先为供应商的风险打分
如果说 2020 年给供应链团队上了一课，那就是：一家供应商可以看上去毫无问题，直到它无法发货的那一刻。迈入 2021 年，货运仍然反复无常、交付周期难以预测，应对最从容的组织，是那些事先就为供应商风险打了分、而不是在断货时才发现风险的组织。供应商风险评分，无非是一种结构化、可重复的方式去问：「我们的供应商中，哪一家一旦掉链子会让我们伤得最重，而这种情况发生的可能性有多大？」你本周用一张电子表格就能搭出一个可用的版本。
先想清楚你真正在评的是什么风险
克制住把一切都拿来评分的冲动。挑选少数几个真正能预示你运营会出问题的维度，并把每个维度定义清楚，使两个人对同一供应商的打分能够一致。
财务健康——困境迹象、对其自身供应商的逾期付款、微薄的利润率。
单一来源与集中度——这是否是唯一合格的来源，而它自身是否又依赖某一种投入或某一个地区？
地理与地缘政治敞口——区位风险、跨境摩擦、区域性中断。
运营可靠性——准时且足量交付的历史记录、质量缺陷、响应速度。
对你的关键程度——若这家供应商停摆，会有多少营收或多少下游流程随之停止。
把各维度转化为一个可用的分数
用一个简单的量表为每个维度打分。 1 到 5 的量表已绰绰有余。不要追求虚假的精确；目标是一致、站得住脚的相对排序，而不是精确到小数点后三位的数字。
按影响来加权，而不是按数据是否容易获取。 把可能性（中断发生的概率）与影响（造成的损害有多大）区分开来。一家可靠的、只供应无关紧要零件的供应商，即便财务摇晃，总分也低；而一个供应关键投入、本身又岌岌可危的单一来源，则得分很高。
汇总成分层视图。 把各项分数归并为少数几个层级——高、中、低风险——使产出驱动行动，而不是供人欣赏。多数团队会得到一份高风险、高影响供应商的简短名单，值得真正投入精力。
为每个层级配上一套应对措施。 高风险的关键供应商，理应配备一个合格的第二来源、缓冲库存或合同上的应急条款。较低层级则需要持续监控。一个不附带任何决策的分数，只是一块仪表盘，而非一种控制手段。
按周期、也按事件刷新评分。 每季度重新评分，并在情况一有变化时立即重评——一次错过的交付、一则新闻报道、一次股权易主。风险并非一成不变，而一个过时的分数比没有分数更糟，因为它会滋生虚假的安全感。
这份纪律会从两个方面带来回报。其一，它逼出你本会回避的对话——把那些你多年来一直想做双源采购的单一来源点名摆上桌面。其二，当冲击真的降临时，你不必从零开始；你早已清楚哪些供应商处在关键路径上，以及你的后备方案是什么。这正是「掌控一场中断」与「被一场中断掌控」之间的区别。
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