Cuando menos gobernanza es más: una historia de recuperación de proyecto
Este relato describe una combinación de situaciones reales, con detalles identificadores cambiados. Era una modernización de un sistema de información clínica para una autoridad sanitaria regional — una implementación plurianual y multimillonaria. A los 18 meses, llevaba seis meses de retraso y había consumido un 30% más de presupuesto de lo planeado. El proyecto tenía tres comités permanentes que consumían aproximadamente 40 horas de tiempo de personal directivo por semana en reuniones que, según el director del proyecto, no producían decisiones.
El diagnóstico: la gobernanza como costo general, no como apoyo
Una revisión externa encontró que los tres comités operaban a diferentes niveles de información pero no a diferentes niveles de autoridad. El comité directivo técnico discutía decisiones de arquitectura que deberían haberse delegado al equipo del proyecto. El comité directivo ejecutivo revisaba estado operativo que le faltaba contexto para interpretar.
Qué se cambió y qué produjo
Los tres comités se fusionaron en uno: un comité directivo ejecutivo de seis personas que se reunía mensualmente.
El comité directivo técnico se convirtió en un grupo de trabajo interno sin presencia de ejecutivos.
El paquete mensual de dirección se redujo a un documento de cuatro páginas: una de estado RAG por flujo de trabajo, una de riesgos y problemas que requieren decisión, una de resumen financiero, una de decisiones solicitadas.
Las decisiones se documentaban en 48 horas y se distribuían a todas las partes afectadas.
En los tres meses posteriores a la reestructuración, el proyecto había recuperado cuatro semanas del retraso.
Las lecciones transferibles
Alinee la autoridad del comité con la información del comité. Un comité que no tiene contexto para tomar una decisión no es un órgano de gobernanza.
Delegue las decisiones operativas al director del proyecto. El director del proyecto debería poder tomar la gran mayoría de las decisiones diarias sin aprobación del comité.
Haga de la decisión la unidad de gobernanza. La gobernanza debe medirse por la calidad y velocidad de las decisiones, no por el número de reuniones.
Adapte el comité al nivel de riesgo del proyecto. La carga de gobernanza debe ser proporcional a las decisiones que deben tomarse.
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