Apetito al riesgo y tolerancia al riesgo: por qué importan en la gestión de proyectos
El apetito al riesgo es el tipo y nivel global de riesgo que una organización está dispuesta a aceptar en la búsqueda de sus objetivos. La tolerancia al riesgo es un concepto más operativo: es la variación aceptable alrededor de un objetivo específico. Ambos conceptos se confunden con frecuencia, y su ausencia de definición explícita perjudica la calidad de la gestión de riesgos del proyecto.
Apetito al riesgo: la postura estratégica
El apetito al riesgo refleja la orientación fundamental de la organización hacia el riesgo. Se define a nivel organizacional o de programa, no a nivel de proyecto individual. La mayoría de las organizaciones tienen apetitos diferentes según las categorías de riesgo: alta tolerancia para el riesgo de calendario, moderada para el costo, y casi nula para los riesgos de seguridad o regulatorios.
Tolerancia al riesgo: la banda aceptable
La tolerancia al riesgo especifica qué significa «aceptable» en la práctica para un objetivo concreto. Por ejemplo, para un objetivo de entrega a fin de trimestre: un retraso inferior a dos semanas es aceptable sin escalada; entre dos y seis semanas, se requiere escalada al sponsor; más de seis semanas requiere informar al comité de programa. Definir estos umbrales al inicio del proyecto elimina la ambigüedad cuando los riesgos se materializan.
Por qué los directores de proyecto deben comprender ambos
Una sobre-escalada en un entorno de alto apetito al riesgo consume innecesariamente el tiempo directivo y erosiona la atención hacia escaladas verdaderamente importantes. Por el contrario, una infra-escalada en un entorno de baja tolerancia produce sorpresas que podrían haberse evitado, y el director de proyecto es considerado responsable.
Establecer el apetito al riesgo para un proyecto
Una conversación estructurada con el sponsor al inicio del proyecto permite hacer explícito el apetito al riesgo. Debe cubrir los tipos de riesgos más preocupantes, las consecuencias de distintos escenarios de fracaso y los niveles de variación que desencadenarían distintos niveles de respuesta. Los ejemplos de calibración concretos son mucho más útiles que una escala abstracta.
Usar el apetito al riesgo para gestionar el registro de riesgos
El registro de riesgos sólo es útil si refleja riesgos reales, distintos de los que la organización ya ha decidido aceptar. Deben distinguirse tres categorías: riesgos que superan la tolerancia (a gestionar activamente), riesgos dentro de la tolerancia (aceptados) y riesgos fuera del ámbito del proyecto (a trasladar al nivel de programa). Esta distinción mantiene el registro relevante y las conversaciones sobre riesgos productivas.
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