组织变革管理与项目：搭建桥梁
变革项目中最常见的失败模式不是技术性的，而是人的问题。将组织变革管理纳入项目生命周期，是项目交付成果与实现价值之间的根本区别。
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为公共部门和资本密集型机构的领导者，提供关于资本项目、治理、融资与交付的实用指导。
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品类管理：超越战术性采购
品类管理将采购支出作为投资组合来对待，将相关采购归为品类并进行战略性管理，从而释放战术性采购所无法实现的价值。
Read more →精益六西格玛与环境可持续性：第九种浪费
精益生产最初定义了七种浪费，后来扩展至第八种（未充分利用的人才），如今第九种浪费——环境浪费——正日益受到重视。
Read more →Scrum反模式：流程失效的信号
Scrum反模式是那些看起来像Scrum、但实际上破坏了Scrum所设计的成果的实践。它们之所以隐蔽，是因为通常以善意为出发点被采用——作为应对真实约束的变通方案——而且可能在数月内都不会让其代价变得明显。
Read more →项目收尾：为什么结束同样重要
项目收尾是最常被缩减、仓促处理或完全跳过的阶段。所造成的损失是真实的：经验教训未被记录、知识未完成转移、正式验收未完成、合同未关闭，以及负责下一个项目的团队的积极性受损。
Read more →采购分析：将支出数据转化为战略洞察
大多数组织拥有的采购数据远超其所知如何利用的程度——散落在ERP系统、采购卡、合同库和供应商发票中。支出分析是整合、清洗、分类和丰富这些数据的学科，使其转化为决策依据：应优先处理哪些品类、应向哪些供应商发起挑战，以及组织在哪里将价值留在了谈判桌上。
Read more →客户之声：如何将需求转化为要求
客户之声（VOC）是DMAIC定义阶段的基石。理解客户的真实需求——不同于他们所说的需求，也不同于他们尚未想到要提出的需求——是「改进了错误的事」与「解决了正确的问题」之间的根本差异。
Read more →敏捷中的可观测性：让系统变得可理解
可观测性——从系统外部输出理解其内部状态的能力——应纳入完成定义。如果无法观测，就无法支撑或改善它。
Read more →项目沟通：报告什么、向谁报告、何时报告
项目沟通规划往往做得很差——信息过多或不足、格式不适合受众、没有反馈环路。利益相关者沟通矩阵，以及区分状态报告与预测报告，可以改变这一局面。
Read more →人道主义供应链：危机情境中的物流运作
人道主义供应链在足以令大多数商业供应链彻底瘫痪的条件下运转。世界粮食计划署、红十字国际委员会和联合国儿童基金会所构建的体系——以及商业供应链能从中学到什么。
Read more →精益六西格玛中的女性：从每个层级推动变革
在国际妇女节，我们审视女性为何在持续改善领导中表现出色——以及组织如何能支持更多女性担任LSS角色。
Read more →事件驱动架构与Scrum：构建响应式系统
事件驱动架构让系统通过事件而非直接调用进行通信——组件对发生的事情做出响应，而非被动接受指令。将EDA工作融入Scrum需要特定实践：用于领域建模的事件风暴、用于事件契约的消费者驱动契约测试，以及作为完成定义一级标准的可观测性。
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