敏捷转型：领导者在启动之前需要了解什么
敏捷转型是企业可以开展的最深刻的组织变革之一。它不仅改变团队的工作方式——还改变组织资助工作的方式、团队的结构方式、责任的界定方式，以及领导者日常的行为方式。在启动之前就理解这一点的领导者，能够就如何排序变革以及自己需要做出哪些个人改变做出更好的决策。
敏捷转型真正需要什么
领导行为改变。 敏捷转型成功与否，最关键的决定因素是高层领导团队是否真正改变行为——而非仅仅改变言辞。敏捷要求领导者将真正的决策权下放给团队，容忍并从失败中学习而非回避和掩盖，清晰地制定和传达优先事项而非将一切视为同等紧急，以结果而非活动衡量绩效。这些行为与许多领导者的本能相冲突——他们在以控制、可预见性和向上汇报为奖励的层级组织中建立了职业生涯。要求团队以不同方式工作，而领导者依然故我，只会产生一场徒有其名的敏捷转型。
组织结构变革。 敏捷通过小型、跨职能、持续存在的团队来运作，这些团队端到端地拥有一款产品或服务。大多数传统组织按职能划分——工程、设计、质量保证、产品管理、业务分析——工作跨越职能孤岛水平流动。敏捷团队需要设计、构建、测试和交付能力都坐在同一团队中，对同一成果负责。这通常需要重新组织。保留现有职能结构却试图运行敏捷团队的组织会发现，结构终究占据主导：职能优先级、职能职业激励机制和职能资源分配决策，会例行覆盖团队的优先事项。
预算模式变革。 传统组织资助项目：定义范围、估算、分配预算、交付、关闭。敏捷组织资助团队和成果：将持续性团队分配给某款产品或能力，给予资源和目标成果，并要求其持续交付价值，而非在规定日期前交付规定范围。这种从项目资金到产品资金的转变，是敏捷转型中最重大的变化之一，也是财务职能最难适应的变化之一。保留项目制资金却声称以敏捷方式运营的组织，会发现每项重要工作都变成了影响团队响应能力的项目论证练习。
文化变革：心理安全与从失败中学习。 敏捷通过迭代产生价值：构建、展示给真实用户、学习有效的内容、调整方向。这意味着团队会经常产出与预期不符的成果。在惩罚失败的组织中——估算失误引发问责对话、失败实验被视为能力不足的证据、人们只向领导汇报领导希望听到的内容——团队不会诚实地迭代。他们会管理进度的表象，而非进度的实质。心理安全——相信自己可以畅所欲言、分享坏消息、承担风险而不会承担过度的个人后果——在敏捷转型中不是锦上添花，而是使敏捷发挥作用的反馈循环的前提条件。
大多数敏捷转型为何停留在团队层面
最常见的失败模式是这样的：团队采用 Scrum 仪式——迭代计划、每日站会、回顾会、迭代评审——并开始以两周为周期工作。领导层宣布转型正在进行。六个月后，一切没有从根本上改变。团队在运行迭代，但仍在接收来自集中业务分析职能的需求，仍受制于十二个月前做出的交付承诺，仍无法在未经技术指导委员会批准的情况下做出架构决策，仍依据利用率和产出而非成果受到评估。Scrum 仪式在运转，但团队周围的组织没有改变。这是敏捷转型令人失望的最常见原因：容易的部分改变了（仪式、工具、词汇），困难的部分没有改变（结构、资金模式、领导行为）。
如果您的组织正在考虑或推进敏捷转型，XNM的项目与计划交付实践与领导团队合作，设计解决结构、资金和行为问题的转型方案——而不仅仅是仪式和工具。