可持续供应链的失败之处：应避免的八个错误
经历了两年的物资短缺、港口积压以及供应商毫无预警地音讯全无之后，每个机构都说自己想要一条可持续的供应链。所谓可持续，我们指的是两层含义：一是能够吸收冲击并持续交付，二是其环境与社会足迹经得起审视。两者都重要，而两者失败的原因往往相同——不是运气不好，而是一小组本可避免的错误。恢复最快的团队，通常正是那些不再犯这些错误的团队。
下文并非一套成熟度模型，而是当一个项目的材料、设备或服务供应在最糟糕的时刻崩溃时，我们反复见到的错误清单。
屡屡出现的错误
把价格当成决策的全部。 最低报价往往隐藏着最高的总成本——更长的交货周期、更弱的质量、毫无应急产能。市场一旦收紧，低价供应商就是第一个对你限量供货的。应按总拥有成本和交付可靠性采购，而不是看标价。
单一来源却不肯承认。 许多团队以为自己有好几家供应商，结果发现它们都从同一家上游工厂进货。要把供应链摸到一级供应商以外。处在下游两级的单点故障，依然是单点故障。
把合同当成关系。 在库存紧张时，一纸签了字的协议并不能把你排到队伍最前面。2020 和 2021 年被优先供货的买家，是那些供应商真正了解并信任的人。在需要之前就经营好关系。
忽视交货周期的波动。 按平均交货周期来规划，必然有一半时间会缺货。对关键物料要按现实中的最坏情况来规划，并在缺货会使整个工程停摆之处保留缓冲。
把可持续性留到最后再加。 在选定供应商之后才补上的排放目标和道德采购规则，会沦为无人执行的文书。应把它们写进资格审核标准和合同，并保留审计权。
采购订单之后再无可见性。 如果你只有在货物没到时才知道它晚了，那你拥有的不是供应链，而是侥幸。要约定按里程碑汇报，让问题在还来得及应对时就浮出水面。
忘了让它运转起来的人。 混合办公和远程办公把曾经共处一室、共用白板的采购员、催货员和仓库人员都打散了。过去靠无意听到一段对话就能做的决定，如今从缝隙中漏掉了。要把交接讲清楚、做明确。
要么什么都不衡量，要么什么都衡量。 只跟踪一份真正能驱动行为的简短清单：准时足量交付、供应商缺陷率、交货周期稳定性。一个有四十项指标的仪表盘，并不会告诉你任何你会据以行动的东西。
把清单变成习惯
读一份错误清单很容易；在交付期压力下不去犯这些错误才是难处。务实的做法是把纠正措施嵌入日常工作，而不是依赖记忆。在每次采购评审中加上一个问题：「真正的上游来源是谁？」在项目进度计划里放入最坏情况的交货周期，而不是平均值。把供应商关系的健康状况列为固定议程，而不是危机话题。
在价格之前先按韧性和足迹对供应商进行资格评定，并把评分记录在案。
对一切关键事项，保留一张分级地图，标明谁在为你的供应商供货。
只在少数几项可能让项目停摆的物料上刻意保留缓冲，其余一概不留。
每月评审三到四项供应指标，并为每一项指定负责人。
这些都不是什么高深之物。可持续供应链，多半是连续八次都拒绝走捷径所累积出来的结果。在中断之后仍屹立不倒的机构，并没有预测到它——它们只是让它能找到的薄弱环节更少而已。
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