把在制品限制用起来：一份可在本周执行的周五清单
许多从疫情冲击最严重阶段恢复过来的团队，遇到了相反的难题：开了太多的头，却完成得太少。远程与混合办公让人更容易再领一项任务，而不是去帮忙收尾，于是半成品的工作在整个冲刺中越积越多。Scrum 并不禁止在此采取补救——《Scrum 指南》刻意对团队如何在一个冲刺内管理其流动保持沉默，这就为借用看板中最有用的理念留出了空间：限制在制品。
在制品（WIP）限制其实就是对某一看板列中同时可存在的工作项数量设上限。当该列满了，规则就是停止开新工、开始做收尾——在领取任何新任务之前，先集中力量推进已经在动的工作。这是一个微小的约束，却对可预测性产生超乎比例的影响，而且它不要求改变角色、事件或冲刺本身。
设定限制之前
让你的看板诚实：工作项真正经过的每一个状态（如分析中、开发中、评审中、测试中）都应各占一列，而不是藏在一个大大的「进行中」里。
在不设任何限制的情况下观察一周，数一数平均每天每一列中有多少工作项。这个平均值是你的起点参考，而不是目标。
全团队就「这一列算完成」达成共识，让一个工作项在下一个被领取之前真正离开该列。
决定谁可以、在何时可以突破限制——答案应当是「几乎从不，且只能经团队同意」。
本周即可执行的清单
只选一个瓶颈列。 不要一次限制所有列。挑出工作项明显排队的那一列——通常是评审或测试——从那里开始。
把首个限制设在略低于观察到的平均值。 如果评审通常有四项，就试试三项。那点轻微的不适正是目的所在：它把交接问题摆到台面上，而不是把它藏起来。
让限制看得见。 在实体或数字看板上把它写在该列顶端，这样没人会不小心越过它。
定义集群响应。 当达到限制时，约定大家不去开新工而该做什么——结对处理被卡住的工作项、评审同事的合并请求，或清除一项依赖。
在每日站会上谈突破的情况。 如果昨天超过了限制，就问为什么。答案往往是交接卡住、验收标准不清，或依赖团队之外的某个人。
在回顾会上调，而不是在冲刺中途调。 根据所学小步调整数字。把限制压得太低会让看板停滞；调得太高又让上限形同虚设。
做得好是什么样
几个冲刺之后，你应当看到任一时刻在制的工作项更少，每个工作项从开始到完成的时间更短，而冲刺评审上所领取的大部分都是真正完成，而不是「快好了」。冲刺目标也更容易守得住，因为团队是在向它收敛，而不是把自己摊得太薄。如果某个限制总是被对抗，请把它当作数据：它指向一个真实的约束——一次缓慢的审批、一个被压垮的独家专家、一项外部依赖——值得从源头修复，而不是绕过。
这一切都不是要取代 Scrum，而是让它更锋利。在制品限制为开发者提供了一个具体的、每日可用的机制，用以保护专注、让价值的流动可见，而这正是一个冲刺本应产出的东西。
如果你的交付团队开的头多于完成的，而你希望有人帮你把「流动」变成持久的习惯，XNM 的项目群与项目交付咨询 可以帮你把它落到实处。