压缩周期时间：一份用精益六西格玛执行的一周现场清单
当一个流程显得很慢，本能反应是要求大家干得更快。精益六西格玛却恰恰相反：周期时间主要取决于工作停留等待了多久，而不是手脚动得有多快。在走出疫情之际，面对混合办公的团队和仍然时断时续到货的供应，等待变得更严重——审批等着在家的某个人，零件等着延误的货运，交接等着一封回复。好消息是：只要你诚实地去度量，等待是看得见、也去得掉的。
周期时间是指从工作开始到交付给该环节客户之间所经过的时间。其中，增值时间是产品或服务真正被改变的那一小部分；其余一切都是延迟、返工或搬运。典型的办公室或车间流程往往只有百分之几是增值的——正因如此，在无需任何人更卖力的情况下，仍有大量可压缩的空间。
先度量真相（定义与测量）
选定一个起止清晰的流程，以及一个真正要紧的数字——例如，从收到请求到完成请求所用的天数。
用真实案例计时，而不是凭记忆。调出最近十到二十个实际发生的实例，记录它们真正经过的周期时间。
走查整个流程，在每一步标出接触时间（手真正在做这项工作）与它之前的等待时间。
算出增值时间与总周期时间的简单比值。两者之间的差距就是你的机会，而它通常远大于人们的预期。
找出并消除等待（分析与改进）
攻击最长的等待，而非最长的任务。 把各步骤按等待时间排序，从最上面开始。一次卡住的交接，往往就让所有动手工作加起来都相形见绌。
削减队列，而不是削减人。 如果工作项在某一步之前堆积，那一步就是瓶颈。限制那里可以等待的量，并更均匀地给它供料，而不是逼着人去赶。
去掉一次交接。 人与人、系统与系统之间的每一次转手都增加一次等待和一次出错的机会。问一问某一步能否合并、自动化，或由前一个人顺手完成。
用更小的批次取代大批量。 为凑够「足够多」而攒着的工作，等得最久。以更小、更平稳的批量放行，几乎总能缩短端到端的时间。
让规则去做事，而不是让英雄去做事。 把「手动催办」换成一个标准触发条件——清晰界定一个工作项何时可被领取——这样流动就不再依赖某个人记得。
在推广前先在一条线上试点。 先在单一产品线、地区或团队上试行这一改动一周，度量同一个周期时间数字，然后才推广。
守住成果（控制）
若无人盯着，改进就会衰退。把周期时间这个数字放到一张团队每天都看得到的简单图表上，并约定一个阈值，一旦它回升就触发一次对话。把新的标准写下来，好让下一个人继承的是改进，而不是旧习惯。这样做，仅仅一周诚实的度量加上有的放矢的改动，就能从一个流程里抠出两位数的天数——不是因为有人干得更快，而是因为工作等得更少。
纪律比工具更重要。遵循 DMAIC 的顺序，相信数字而非传闻，并克制一口气把所有问题都改掉的冲动；最长的那一段等待一旦被消除，就会告诉你下一段藏在哪里。
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