指导委员会：优秀的样子，与糟糕的样子
几乎每个有一定规模的项目都设有指导委员会，而几乎每位项目经理都曾枯坐于一场一无所获的会议。委员会本应是拍板艰难抉择的地方：范围取舍、预算放行、风险接受，以及为项目团队无法独自做出的决策解套。运作得当，它是项目当月最有用的一个小时；运作糟糕，它就是一场伪装的进度汇报会——资深人士礼貌聆听，不提任何真问题，也不批准任何事。两者的差别很少在于在场的人，而在于委员会如何组建和运行。
优秀的样子
一个运转良好的指导委员会表现得像一个决策机构，而非一群观众。可以从几个一贯的特征来辨认它。
成员规模合适——五到七位每人都确实能拍板某件事的人，而不是一屋子旁观者。
材料提前两到三天发出，并要求成员事先阅读，使会议用于决策，而非用于被告知情况。
议程上的每一项都点明所要做出的决策及其选项，并附上项目团队明确的建议。
风险和坏消息尽早且不加粉饰地呈上；委员会宁愿现在听到问题，也不愿日后被它打个措手不及。
决策、负责人和日期在会上当场记录，并于当天传阅。
在远程或混合办公的情境下——大多数委员会仍是如此——这些习惯就更为重要。没有了会前会后的走廊交谈，正式会议必须独自承担全部工作，因此会前阅读和清晰的决策框定并非可有可无的客套，而是防止会议沦为众人在视频通话里照着幻灯片念稿的关键。
糟糕的样子
这些失败模式熟悉得令人沮丧，而大多数项目往往同时染上好几种。
它变成了进度汇报。 团队逐页讲解一堆完成百分比的进度条，没人做出任何决定，真正的问题也从未浮出水面，因为既没有时间、也没有人邀请大家提出来。
在场的是错的人。 成员其实无权批准预算变更或化解跨部门冲突，于是每个棘手问题都被推到“会下再谈”，再也回不来。
坏消息被消毒过。 等一项风险传到委员会时，早已被抹平成绿色状态；本应负责管理风险的机构，反倒成了最后才得知的人。
什么都没有记录。 一项决策达成了，或者看似达成了，却没有写下来，于是下个月又被重新争论一遍，项目随之漂移。
把糟糕变为优秀
通常无需换掉任何人就能改造一个失灵的委员会。重写职权说明，让委员会的宗旨明确为决策、上报与解套——而非接收汇报。围绕决策重构议程，每一项都附上建议。发出简短的会前阅读材料，并严格要求落实。把一个常设的风险议题放在靠前位置，而不是埋在末尾。再保持一份简单的决策记录，当天就传阅出去，让承诺得以兑现。这一切都不复杂，但需要一位主席和一位项目经理愿意一次又一次坚持，直到新的模式稳固下来。
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