正确做好利益相关者参与：现场经验教训

利益相关者参与是识别受项目影响的人员和组织、了解其利益和关切、透明地与他们沟通，并在项目决策中适当地让他们参与的结构化持续流程。这是项目管理中最持续被低投入的领域之一——也是最可靠地产生重大影响的领域之一。未能充分参与利益相关者的项目通常会遇到范围争议、采用阻力和本可通过早期参与避免的后期需求变更。

场景1：隐藏的利益相关者

不列颠哥伦比亚省一个中型城市启动了一个服务数字化项目。项目团队从一开始就参与了部门负责人和IT领导层，并编制了涵盖所有赞助商和高级审批人的利益相关者登记册。在二十四个月项目的十八个月后，代表将使用新系统的文书人员的前线工会通过劳动关系渠道提出了正式异议。该工会未被纳入利益相关者参与流程。异议需要六个月的暂停进行磋商，并导致系统设计和推出方法的重大变更。项目最终完成，但延迟三个月，超出预算22%。

教训：从组织结构图构建的利益相关者登记册将遗漏前线工人、社区团体、下游部门和其他可能对项目结果有强烈利益的人。利益相关者识别流程应包括对在正式结构中不可见但受项目影响的利益相关者的刻意搜索。

场景2：没有影响力的参与

一个原住民拥有的建筑公司为一个地区当局承担了一个资本项目。该当局有一个强大的社区参与流程，包括公开信息会议、评论期和项目网站。然而，没有任何社区反馈被纳入项目设计。当地区当局代表被问及哪些参与反馈将被处理时，他们承认参与主要是为了信息共享目的。

教训：不给予利益相关者对项目决策真正影响力的参与不是参与——它是信息提供。被咨询但未被倾听的利益相关者将成为抵制利益相关者。真正的参与事先指明项目哪些方面对利益相关者输入开放，并承诺纳入或回应该输入。

场景3：早期参与防止后期变更

一个联邦部门在系统集成项目的前两个月将其运营人员纳入需求验证研讨会，将其识别为高兴趣、高影响力的利益相关者群体。运营人员识别了两个重大差距：新系统中需要手动变通方法的报告工作流程，以及未在项目范围内捕获的数据隐私需求。两个差距在设计开始之前都在需求中得到了处理。项目经理估计，在需求期间处理这些项目的成本约为45,000美元；在设计完成后处理的成本约为380,000美元。

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