选对一个真能完成的精益六西格玛项目：一份可直接上手的现场清单
决定一个精益六西格玛项目成败的最大因素，既不是团队的能力，也不是所用的工具，而是当初是否选对了项目。范围界定不清的项目会拖住一名绿带数月，最终交出一份漂亮却无人执行的报告，并悄悄侵蚀整个改进项目的公信力。如今团队仍因疫情而捉襟见肘，许多人远程或混合办公，你实在没有余力花一个季度去追错的问题。
好消息是，项目选择是一项一个下午就能做完的功课。下面这份清单，本周就可以带到你下一次优先级排序会议上。在任何人画鱼骨图之前，先用它给候选项目打分。
这是不是一个真实、可度量的问题？
精益六西格玛针对的是当前绩效与期望绩效之间存在可度量差距的流程。如果你无法把问题表述为一个会变动的数字，那它还不是一个项目。
存在一个有起点、有终点、可重复运行的明确流程，而非一次性事件。
你能说出正在受损的指标：周期时间、缺陷率、单笔交易成本、准时交付、返工工时。
已有基线数据，或无需进行长达六个月的测量系统研究即可采集。
原因确实未知。如果你已经知道解决办法，直接落实即可——那是速赢，而不是DMAIC项目。
规模是否合适、是否在你的掌控之内？
选题时的典型错误是想把海洋一口气烧干。一个牵涉五个部门、要重新设计整条价值流的项目是一个项目集，而不是一名绿带的任务。把范围收窄到一个团队能从“定义”一路负责到“控制”为止。
范围有界。 用一张SIPOC图，一页纸就能装下整个流程。如果要三页才画得完，就把它拆开。
愿意配合的流程负责人。 由掌控该流程的人同意按结论采取行动。没有这一点，“控制”阶段永远不会发生，成果也会回退。
一个季度内可完成。 目标是让一名受过训练的腰带在大约三到四个月内收尾。拖得更久的项目会失去发起人支持和势头。
确实拿得到的数据。 如果度量需要一个并不存在的系统，或需要谁也不会批的权限，项目就会卡在“测量”阶段。
它对业务重要吗？
即便是一个干净、范围清晰的项目，如果没人在意其结果，那也是错误的选择。把每个候选项目都挂钩到管理层本就担忧的事情上——成本压力、一场众人记忆犹新的供应中断、客户投诉的某种趋势、某项合规风险。与现实优先事项挂钩的项目，能拿到发起人、预算和所需的会议时间；只系于某条腰带个人好奇心的孤立项目，第一个忙碌的星期就会被往后排。
用一个简单的双轴筛选过一遍你的入围名单：一轴是业务影响，另一轴是投入与可行性。先从“高影响、低投入”那个象限入手。把“高影响、高投入”的想法留给一个正式立项、配齐发起人的项目，其余则悄悄放弃。离开会议室之前，把选定的项目写成一句话的问题陈述——如果写不出来，说明它本就没准备好。
如果你希望在投入团队之前，有一套结构化的方法把改进机会与战略对照排序，XNM的战略咨询 可以帮你搭建一套契合贵组织实际运作方式的选题框架。