三点估算：好的样子，以及哪里会出错
问一个团队某项任务要花多久，你通常只会得到一个数字。这个数字几乎总是估算者私下回答另一个更隐蔽问题的结果：如果一切顺利，这要花多久？在持续数月的资本项目中，乐观情绪会层层累积，建立在最佳情形数字之上的进度计划，往往还没过完第一个月就已经落后。三点估算的纪律，就是在你尚未真正掌握某个数字之前，拒绝承诺单一数字。
方法很简单。对每个工作项，你记录三个工期：条件有利时的乐观估算（O）、现实正常情况下最可能的估算（M），以及已知风险发生时的悲观估算（P）。两种常用公式把这三个数字转化为期望值：三角平均，(O + M + P) / 3；以及 PERT 加权平均，(O + 4M + P) / 6，后者更偏向最可能的数字。O 与 P 之间的差距本身就是有用的信息——它揭示了估算者真正的不确定程度。
好的样子
一份健康的三点估算，是由真正要做这项工作的人做出来的，而不是由从未接触过该任务的计划人员自上而下分派的。三个数字来自各自不同的推理，而不是把一个猜测上下挪动百分之十。而悲观数字，则建立在团队能够明确指出的、有名有姓的风险之上。
每个点都反映一个不同的情景，并在旁边写下相应的假设。
悲观情形要点名具体风险——审批延误、单一来源供应商、关键人员休假——而不是把一个整数往上凑。
O 到 P 之间过大的差距应被标记出来加以关注，而不是平均掉之后被遗忘。
随着工作逐渐明朗，估算应当被重新审视，而不是被冻结在最初猜测的那一刻。
哪里会出错
糟糕的三点估算往往以可辨认的方式失败。最常见的是走过场：团队之所以拿出三个数字，只是因为模板要求如此，但 O、M、P 其实就是同一个估算加减一个随意的缓冲。什么都没学到，得出的期望值却带着虚假的精确感。
锚定在最可能值上。 估算者先写下 M，再把 O 和 P 对称地放在它两侧。但真实任务很少是对称的：下行风险通常远大于上行收益，因此诚实的分布是偏斜的。
隐藏的重复计算。 悲观数字本身已经包含了风险，之后又在其上单独追加一笔应急储备，使计划虚胖，而当缓冲未被用到时又损害可信度。
把各项悲观情形相加。 把每项任务的最坏情形相加得出项目最坏情形，等于假设所有事情同时出错。这种情况很少发生；它夸大了分布的尾部，反而让人忽视进度计划。
一次做完就不管。 估算在启动工作坊里做完，之后就再也没人碰过，即使范围和条件在其之下不断变化。
这里还有一个更深层的要点。三点估算的价值，并不在于它产出的那个整洁的期望数字，而在于它所迫使发生的对话：关于什么可能出错、团队究竟有多少把握、以及进度在哪里最脆弱。一个说某任务要花十二天的计划，对风险只字未提；而一个说审批通过则八天、正常情况十二天、若长周期设备延误则二十二天的计划，则精确地告诉交付经理应把注意力放在哪里。
在许多团队刚刚经历的复苏期里，这种脆弱性并非纸上谈兵。供应中断与部分远程办公的劳动力，使悲观情形比以往更靠近分布的中心。仍把乐观数字当作计划的估算者，实际上是在赌过去两年的扰动已经完全过去。诚实的做法，是把区间拉宽，并让期望值如实反映这一点。
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