在项目摸清你之前，先摸清你的利益相关方：第一周清单
大多数项目最先失败的，并不是进度或预算，而是因为某位握有隐性权力的人从未被征询意见，事后才提出顾虑，于是整件事陷入停顿，而你只能手忙脚乱地去争取他的支持。利益相关方梳理是抵御这种风险最廉价的保险，而你用一个下午就能完成一份可用的初稿。
2021年初，团队分散在各自的家庭办公室，供应周期仍不稳定，那种在走廊里就能察觉谁在意什么的非正式感觉已基本消失。当那间会议室不复存在，你也就无法察言观色。这恰恰让一份有意为之的梳理图更显有用，而非多余。下面这份清单，你本周就能逐项完成。
先列名单，再做排序
尽量周全地列出每一个人。 写下项目将影响到、或能够影响项目的每一个人或群体：发起人、出资方、团队、最终用户、监管机构、理事会或董事会、相邻部门，以及你所依赖的供应商。宁可多列，之后再删减。
分别评估关注度与影响力。 对每个名字，分别评估结果对其重要程度（关注度）以及其推动项目的能力（影响力），高或低。这是两条不同的维度——一线用户可能关注度高而正式影响力低，而财务总监则可能相反。
把他们放进矩阵。 高影响力且高关注度：紧密管理。高影响力、低关注度：保持其满意。低影响力、高关注度：保持其知情。两项都低：以轻量投入持续观察。关键不在象限的标签，而在于决定把你有限的精力投向何处。
标出隐性否决者。 标记那些无权批准项目、却能悄无声息地搁置它的人——档案主管、信息安全负责人、受人尊敬的长者，或他人都等其点头的资深员工。这些人很少出现在组织架构图上。
写下每个人真正想要什么。 不是其职位理应关心的事，而是他真正在意的事。发起人可能想在预算周期前拿出一个看得见的成果；管理者可能想让团队免受干扰。必要时先做推测，再通过交谈核实。
把它做成工作文档，而非墙上装饰
一张只画一次便归档的图，不过是做做样子。价值在于让它保持更新并据此行动。在填好矩阵的同时，把每个位置转化为具体的沟通计划：谁去对接这个人、多久一次、通过什么渠道。面对混合办公的团队，要有意识地判断某人需要的是一通电话、一份简短的书面汇报，还是参加一次工作会议——把所有人都抄送在每件事上，正是重要人物从此不再阅读邮件的原因。
在每个阶段关口重新审视这张图——随着项目从规划走向交付，影响力与关注度都会变化。
把一次新的升级上报、或某位措手不及的利益相关方，视为图有误的信号，并加以修正。
保持其保密与客观；这是规划工具，不是闲谈，任何人都不应觉得自己被排了名次又遭冷落。
把每段高优先级的关系指派给团队中具名的负责人，使沟通不致从缝隙中遗漏。
如实去做，这张图会道出一个令人不适却有用的真相：对你的项目最重要的人，往往并不是你交流最多的人。尽早弥合这道鸿沟，正是一个能积蓄势能的项目与一个头几个月都在反复推翻既定决策的项目之间的分野。
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