管理跨团队依赖关系：导致大多数进度滑坡的错误
在多团队项目中——这描述了绝大多数资本项目、政府项目实施和大型企业技术交付——项目经理能控制的决定进度绩效的因素要少得多。跨团队依赖关系是大多数进度风险所在之处。以下描述了在多团队项目中导致大多数进度滑坡的五个依赖关系管理错误，以及相应的改进方法。
五个错误
错误1：在确定进度基准前没有梳理依赖关系。 大多数多团队项目进度表是逐团队构建的，每个团队独立估算自己的工作。依赖关系事后才被添加为进度软件中的链接，而非用于驱动活动序列和持续时间。改进方法：在进度基准确定前，与所有团队负责人召开依赖关系梳理会议，识别最关键的跨团队依赖关系，验证进度序列是否正确反映了这些依赖。
错误2：每个依赖关系没有单一负责人。 A团队和B团队之间的依赖关系通常谁都不负责。改进方法：为每个关键依赖关系指定一名依赖关系负责人——负责主动监控该依赖关系，并在出现风险时上报。
错误3：以为依赖关系出现在进度表上就等于已解决。 在进度软件中添加依赖关系链接不是解决依赖关系，而是记录它。许多项目团队将记录与管理混为一谈。改进方法：创建独立于进度表的依赖关系日志，记录交付团队、接收团队、计划交接日期、当前状态和负责人。
错误4：不在团队间共享依赖关系更新。 在多团队项目群中，与某依赖关系没有直接连接的团队往往缺乏可见性，等到延误传递到他们时，已无时间调整。改进方法：在每周项目群报告中纳入依赖关系状态摘要，并分发给所有团队负责人。
错误5：依赖关系滑坡时没有上报路径。 当依赖关系滑坡时，通常被当作两个直接涉及团队之间的双边问题处理。改进方法：提前定义上报阈值。预计延迟超过既定天数（通常为3至5天）的依赖关系自动触发向项目群经理的上报。
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