准时制与以防万一：企业在两者之间做选择时常犯的错误
准时制库存管理数十年来享有无可争议的声誉。精益、高效、零浪费——全球供应链正是围绕这一模式构建起来的。然而，一系列颠覆性事件暴露了纯准时制的脆弱性：疫情相关停产、集装箱短缺、港口拥堵和半导体稀缺。许多组织的应对之策大幅转向以防万一：建立缓冲库存、保有安全库存、不惜一切保障连续性。这两种方式在缺乏纪律约束的情况下都会带来问题。真正能有效管理供应链风险的组织，是那些理解哪些商品需要准时制思维、哪些需要以防万一思维的组织，并能避免混淆两者的常见错误。
错误一：将准时制与以防万一视为全组织层面的选择
准时制和以防万一是商品层面的策略，而非企业层面的政策。将同一模式不加区分地应用于整个库存，是第一个也是代价最昂贵的错误。高量、可预测、有可靠本地供应商的大宗商品类商品是准时制的天然候选；低量、关键、交货周期长或单一来源的商品则是以防万一的候选。对库存进行ABC分析——按量级、重要性和供应风险分类——应当驱动分类决策，而非由董事会一纸划定的统一政策。
错误二：在商品分类时忽视需求变异性
准时制在需求可预测、供应响应灵活时才能有效运作。一旦任一条件崩溃，准时制就会成为负担。许多组织基于平均需求将商品归类为准时制候选，却未审视围绕该平均值的变异性。
一个周平均需求为100件但标准差为80的商品，无论平均数字显示什么，都不适合准时制管理。
2022年，随着供应链重构，大多数行业的需求变异性有所上升。疫情前稳定的准时制候选商品，未必在现在也同样稳定。
在对库存进行准时制或以防万一分类时，要审查需求变异性——而不仅仅是平均需求。变异系数是一个直接可用的衡量指标。
其他损害决策质量的常见错误
将准时制与降成本混为一谈。 准时制是流程管理纪律，而非降成本项目。那些主要为了减少库存占用而实施准时制、却未重新设计使准时制可行的上游供应关系和交货周期的团队，往往两头落空：库存低了，却频繁断货。
未将以防万一水平调整至实际风险水平。 以防万一不意味着维持无限缓冲库存。每个以防万一商品都应有明确的安全库存水平，根据需求变异性、交货周期和可接受服务水平计算得出。靠直觉或"加倍订购"设定安全库存的组织，持有的库存往往远超风险所需。
供应条件改变时未重新审视分类。 商品分类并非一成不变。原本属于准时制的商品，一旦供应商基础集中或交货周期翻倍，可能需要重新划为以防万一。将基于触发条件的审查机制纳入库存政策——例如，任何交货周期增加超过30%的商品自动触发重新分类。
忽视以防万一库存的持有成本。 在供应中断后大力转向以防万一的组织，有时面临积压的过量库存难以消化的困境，伴随而来的是持有成本、报废风险和占压的营运资金。以防万一并非免费。每种商品的持有成本都需与其所预防的中断损失进行权衡。
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