仪式之外的Scrum Master：一份实战核查清单
Scrum Master的角色经常被误解为会议主持人：安排Sprint计划会、主持每日Scrum、促进回顾会，完成。这是该角色的可见、计划性部分。不那么可见、更难做到、也更有影响力的工作发生在活动之间：指导团队走向自管理，保护团队免受组织干扰，消除拖慢价值交付的障碍，以及帮助更广泛的组织理解如何与敏捷团队协作。一个只做仪式的Scrum Master不过是一个日历管理员。以下核查清单涵盖真正名副其实的工作。
障碍清除
在每次每日Scrum中，记录开发人员提出的障碍——并立即承担责任。在Scrum Master的笔记本里躺了三天的障碍，并没有被清除。
将需要组织行动的阻塞点升级上报。并非每个障碍都能在团队层面解决。了解组织中谁能解除依赖关系、批准访问请求或消除采购延迟——然后直接找到他们。
将障碍解决时间作为健康指标进行追踪。如果同类障碍反复出现，Scrum Master就掌握了可以向管理层呈现的模式，而不仅仅是抱怨。
区分障碍与团队决策。Scrum Master不解决团队能够且应该自行解决的问题。这个角色是为团队创造自组织的条件，而不是成为团队的问题解决者。
走向自管理的教练工作
当团队提问时，克制给出答案的冲动。先问团队怎么看。一个包揽所有问题的Scrum Master培养的是依赖，而非能力。
当Sprint目标面临风险时，指导团队完成决策过程，而不是替他们做决定。Scrum Master的工作是确保团队理解形势、了解选项并拥有结果。
观察团队在每日Scrum中的互动方式。个人是在向Scrum Master汇报，还是在作为团队进行协作？如果是前者，结构需要改变。
培养团队对经验主义的理解：透明度、检视、适应。当团队理解Scrum如此运作的原因，他们会智慧地适应它，而非仪式性地遵从它。
组织教练工作与干系人协作
在Sprint期间保护团队专注力。 Sprint目标未达成最常见的原因，是来自团队外部的Sprint中途打断。Scrum Master的角色是转移这些干扰——将紧急请求路由给产品负责人，将非紧急请求推至下次Sprint计划会。
指导产品负责人维护Backlog健康。 如果Backlog不清晰、过长，或充斥着未经梳理的条目，这是Scrum Master应关注的问题。Scrum Master通过促进工作而非代劳，来支持产品负责人构建健康、有序的Backlog。
与管理者和领导层建立关系。 Scrum需要管理层掌控的组织条件：团队稳定性、清晰的优先级、接触干系人的渠道。Scrum Master是这些条件的倡导者——在领导层建立可信度和信任，为团队的成功奠定基础。
帮助领导者理解其在敏捷环境中的角色。 习惯于直接指派工作的管理者可能在无意中损害Scrum团队。Scrum Master指导领导者如何支持一个经验驱动、自管理的团队——不通过控制，而通过清晰的目标和恰当的支持。
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