一份本周即可上手的三点估算实战清单
问别人一项任务要花多久，你通常只会得到一个数字——他在顺利那天所期望的数字。单点估算看起来很果断，却掩盖了一切要紧的东西：工作可能有多大的波动，以及意外往往倒向哪一边。三点估算通过要求三个数字而非一个、再把它们合成一个期望值和一种离散程度，来纠正这一点。
这套方法几十年来一直默默有用，而在今天尤为顺手——混合团队在不同时区之间来回交接工作，供应商交期仍然变化莫测。你不需要软件，只需要每个条目三个诚实的数字和一点纪律。以下是一份本周即可执行的清单。
估算之前
把工作分解到每个条目都是一个人能够想象出完成场景的程度——大块的条目会掩盖那些使估算变得有用的变动性。
去问真正动手做这项工作的人，而不仅仅是负责人。他们知道哪里是软土。
就每个条目的“完成”含义达成一致，好让三个数字描述的是同一条终点线。
事先确定你的单位——小时、天数，还是标定好的工作量——并保持一致。
把三个数字定准
乐观值（O）。 在一切顺利时所需的时间——没有返工、不必等别人、没有意外。这是一个现实的最佳情形，而非幻想。
最可能值（M）。 若你今天必须做出承诺、且运气如常，你会押注的工期。它通常是整个估算的锚点。
悲观值（P）。 若那些有可能发生的坏事真的发生所需的时间——关键人员请假、依赖项延后、集成不配合。不是世界末日，只是糟糕却可信的一周。
期望值（E）。 把它们合起来。简单的三角平均是 (O + M + P) / 3。更看重最可能值的 PERT 加权是 (O + 4M + P) / 6。选定一种并始终一致地使用。
离散度。 PERT 标准差 (P − O) / 6 告诉你某条目的不确定程度。两项任务即便期望值相同，离散度差别很大时风险并不相同——离散度大的那一项值得你多加留意。
把估算变成计划
把各条目的期望值相加，得到项目的期望工期，但不要就此打住。三点估算之所以胜过单一猜测，正是因为它揭示出你可以据以行动的不确定性。把各条目的离散度综合起来，设定一个反映真实风险的应急缓冲，而不是一刀切的百分之十随手加量。把缓冲放在项目层面持有，而非藏在每项任务里，这样它才不会被悄悄花掉。
几个习惯能让这套方法保持诚实。警惕锚定效应——一旦有人说出一个数字，另外两个就会朝它漂移；先问悲观情形，以打破这种牵引。抵制“为了保险起见”而虚增单项估算的冲动，因为那正是显式缓冲的用途所在。工作完成后，把实际值与你的三个点作比较：经过几个周期，团队的估算会明显变得更精准，这才是真正的回报。
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