如何撰写一份真正能让团队达成一致的项目章程
大多数项目章程都是在无声中失败的。它们被签署、归档,然后再也无人翻阅,因为读起来像一份手续,而不是一份共识。当章程迫使发起人、交付团队以及受影响的人以书面方式就「完成」意味着什么、谁来决定什么达成一致时,它才真正发挥作用。在今年这样材料交付周期拉长、人力难以留住的年份里,这种共同理解比任何甘特图都更有价值。
把章程视为项目与组织其余部分之间的合同。它授权开展工作,指定责任人,并划定哪些属于范围之内、哪些属于范围之外。下面是一套能让人真正使用的实用撰写步骤。
章程必须回答的问题
在动笔之前要明白,章程的存在是为了解决少数几个高风险的问题。把它控制在两三页之内。一旦它膨胀成一份计划,就不再是章程了。
我们为什么要做这件事?完成后能解决什么业务问题?
成功是什么样子?用一个非专业人士也能核实的结果来表述。
谁是发起人,谁是项目经理,各自拥有什么权限?
哪些内容明确不在范围之内,以免有人默认其已包含?
已知的约束有哪些——预算、期限、法规、供应——以及最主要的风险是什么?
怎样撰写才能让人达成一致
从问题出发,而非从方案出发。 写一段话,让一位从未听说过这个项目的董事会成员也能看懂。如果你无法把问题讲清楚,团队就还没有对齐:他们在交付物上达成了一致,却在为什么重要上各执一词。
让成功可衡量且不浮夸。 把「提升效率」换成可以核实的东西:一个日期、一个数字、一个条件。两三条成功标准胜过十条空泛的愿望。范围蔓延正藏在含糊的目标里。
写人名,不写部门。 发起人是一个能解锁资金和决策的人,而不是一个委员会。写上真实的名字。项目经理和任何关键审批人也是如此。责任不清是项目停滞最常见的原因。
先写「范围之外」清单。 就不做什么达成一致,既更快也更诚实。仅这一节就比其他任何部分都更能预防冲突,因为它会在那些默不作声的假设变成变更请求之前把它们暴露出来。
写明你能看到的约束与假设。 在2022年,这意味着对采购周期、价格波动以及团队是集中办公还是混合办公都要写清楚。写下来的假设可以重新审视;没写下来的假设会变成意外。
确认决策权。 写明谁批准范围变更,以及在多少金额或多长工期的门槛上需要审批。一份授权了工作却让决策含糊不清的章程,会把每一个小选择都推回上层。
让它被签署——并被使用
在广泛分发之前,先与发起人以及受影响最深的两三个人一起逐段过一遍草稿。这次谈话的目的不是获得批准,而是找出某人心里默默不认同的那句话。现在就把那句话改好,你就避免了项目中途的一场争执。一旦签署,章程就成为你的参照点:当新的需求到来时,你拿它与既定的范围和结果对照,而不是从头再争一遍。这正是要点所在——一个可以回头依靠的共识,而不是一份被遗忘的文件。
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