当产品负责人其实无法做决定时
《Scrum 指南》对产品负责人的定义直截了当：这是一个人，负责最大化产品价值，拥有产品待办列表及其排序权。要让这一点有意义，组织就必须尊重产品负责人所做的决定。一旦不尊重——头衔存在而权力缺席——Scrum 便保留了各种仪式，却丢失了本意。2022年，预算因通胀而吃紧，团队分散在家中和办公室之间，一个无法拍板的产品负责人很快就成了整个系统中最慢的一环。
大多数失灵都遵循几种反复出现的模式。值得逐一点明，因为每一种都有具体的修正办法。
产品负责人的权力在哪里失灵
没有授权的代理人。 把头衔交给一位资历尚浅的人，但每一个真正的决定都得上交给指导委员会或高级经理。开发者在等待，待办列表停滞，价值流失。修正之道：把这个角色交给组织信任其决策的人，或者真正把权力下放给持有头衔的那个人。
委员会式的待办列表。 当多个相关方各自坚持自己的事项要排在最前面，排序就变成了一场谈判表演。《Scrum 指南》写得很清楚：由一个人决定顺序。可以广泛征求意见，但最终的排序只属于产品负责人一人。
只是记录员，而非决策者。 有些产品负责人只是转达需求、撰写工单。那是行政事务，而非产品负责。这个角色的存在是为了在价值之间做取舍——说不、推迟、抉择。如果他们从不说不，就没有真正在负责产品。
在关键时刻缺席。 一个跳过 Sprint 计划会议、无视 Sprint 评审、在 Sprint 期间联系不上的产品负责人，会逼得开发者去猜。猜测最终变成返工。这个角色要求真实的可用性，而不是日历上的客串露面。
没有清晰的产品目标。 缺少可供对照排序的产品目标，待办列表就沦为愿望清单，优先级排序也变得随意。产品负责人要设定并传达这一目标，让每一个排序决定都有参照点。
让产品负责人重新能够决策
解决办法很少是换一个更好的人，而通常是更清晰的授权，以及组织上尊重这一授权的纪律。管理层必须公开支持产品负责人的决定，哪怕是不受欢迎的决定，并克制在 Sprint 中途从上而下推翻它的冲动。
为每个产品指定唯一的产品负责人，并赋予其真实、可见的决策权。
让相关方通过产品负责人来影响待办列表，而不是绕过他。
设定产品目标，使每一个优先级决定都能追溯到具体的东西。
保护产品负责人的时间，使其在整个 Sprint 期间都能到场并可联系到。
让管理层为产品负责人的决定辩护，而不是悄悄地把它推翻。
一个有用的自检：过去一个月里，这位产品负责人对什么说过不？如果答案是「没有」，那这份权力就只是装饰。真正的产品负责，体现为会让某些人不快的、深思熟虑的取舍——因为选择构建什么，永远意味着选择不构建什么，而总得有人对这个选择负责并为之挺身而出。
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