为什么很多冲刺目标毫无价值——以及如何写出一个真正有用的目标
到2021年年中，许多 Scrum 团队已分散办公一年多——在厨房、临时改成的房间、时好时坏的网络之间工作，而供应中断又不断改变着到底能做出什么。在这种情形下，一个软弱无力的冲刺目标就不再是小麻烦。当人们无法俯身去问同事这个冲刺真正重要的是什么时，目标便是少数几根维系共同方向的线之一。它若什么都没说，冲刺就会随波逐流。
《Scrum 指南》说得很清楚：冲刺目标是冲刺的唯一目标，由整个 Scrum 团队在冲刺规划中共同制定。它应当给开发者决定如何达成的空间，并给每个人一个相互协调的理由，而不是各自追逐一份私人任务清单。问题在于，多数团队写出来的东西看似目标，却完全不起这个作用。
使冲刺目标失去意义的几种错误
罗列待办，而非陈述目标。 「完成故事 412、415 和 419」不是冲刺目标，而是一张清单。当某一项比预期更难时，它无法帮团队权衡取舍。真正的目标允许你舍弃或重塑某些条目，同时仍然成功。
写产出，而非写成效。 「做出导出按钮」告诉你做什么，却从不说为什么。「让财务无需打电话给支持就能拉出月末报表」说明了成功是什么样子，从而让团队找到最简单的路径。
宽泛到一个冲刺根本装不下。 「改善结账体验」是一个主题，而非目标。如果在冲刺评审时你无法诚实地说出是否达成，它就太含糊，不值得投入。
在规划完工作之后才定目标。 当目标是从已挑选好的故事倒推出来时，它便不再引导任何东西。目标应当引导挑选，而非复述挑选结果。
任由产品负责人独自决定。 产品负责人提出业务目标，但目标要与开发者共同锻造，因为他们懂得什么可行。未经这番对话而强加下来的目标，很少能经受住实际工作的考验。
如何写出一个值得投入的目标
从产品目标出发，问一个朴素的问题：如果这个冲刺顺利，什么会变得成立，而此前并不成立？把答案表述为一个非技术干系人也能听懂的单一成效。再拿它对照实际工作——如果团队看不到一条可信的路径，就收窄它，直到看得到为止。
只陈述一个目标，而非三个——一个冲刺只有一个冲刺目标。
让它可被检验：评审时你应能清楚地说出是否达成。
把「如何做」的选择权留给开发者，使他们能在冲刺中途调整。
把它放在显眼处，远程团队尤其如此——在每日站会上重申它。
对混合或分布式团队的一个好检验：把目标在视频会议上读给一个错过了规划的人听，它还说得通吗？如果只有对着看板才说得通，那它就是一份披着目标外衣的待办复述。目标的意义，在于让人们在无法频繁相互确认时仍能一致行动——而在2021年，那几乎是常态。
最后，把冲刺目标当作对增量的承诺，而非对固定范围的合同。开发者可以在学习的过程中与产品负责人协商范围，但目标始终如一。正是这种稳定，让团队在压力之下能明智地取舍，而不至于过度承诺，或悄悄放弃整个冲刺的意义。
帮助交付团队设定真正能引导工作、并与领导层关心的成效相连的目标，正是 XNM 项目群与项目交付咨询 的日常工作。