项目章程如何救了这个项目：一个让大家对齐的故事
以下情景是根据常见情况综合改编的，细节已作改动。一家区域性机构启动了一个项目，要在三个部门推广一套新的案件管理系统。开工六周后，团队远程办公，硬件交付已经延误，项目悄然分裂成了三个不同的项目。运营部门以为目标是年底前淘汰旧系统；财务部门以为是削减许可费用；一线团队以为是修好他们深恶痛绝的日常工作流程。三种理解都合情合理，却没有一个相互吻合。
没有人心怀恶意。项目只是从来没有一份章程，于是每个小组都用自己版本的目标去填补这个空白。解决之道不是更长的计划，也不是更大的会议，而是一份大家可以先达成一致的一页纸。
章程是什么，又不是什么
项目章程是一份简短的文件，用以授权项目，并用平实的语言说明它为何而设、谁能就它作出决策。它不是项目计划，不是进度表，也不是需求清单。那些都在之后才出现，而且经常变动。章程是其余一切赖以挂靠的稳定共识。做得好，它能把几个关键问题说得足够清楚，让来自不同部门的两个人读出同样的意思。
项目为何存在——用一两句真正的宗旨表述，而非口号
哪些在范围之内，以及同样重要的，哪些被明确排除在外
如何衡量成功——尽可能给出一个数字或一个日期
发起人是谁，谁有权拍板决策与动用预算
主要假设与已知风险，如实陈述
团队如何重建对齐
项目经理把发起人和三位部门负责人召集到一场简短的会议，并在屏幕上打开一份空白章程。随之而来的争论，正是这次演练的意义所在。它在一个小时内就把那个悄悄消耗了数周的分歧摆上了台面。他们敲定了一个首要目标，一致同意旧系统将被淘汰，但要在一线工作流程的问题修好之后，并指定了一位有权裁决分歧的发起人。成本节约成了一项明示的收益，而不是目标本身。
他们一起写下宗旨。 当场、在会议室里现写，迫使分歧在还便宜解决的时候就摆到明处。
他们把范围边界写明确。 列出项目不会做什么，才最终止住了期望的悄然膨胀。
他们指定了唯一的决策人。 团队远程办公时，谁来拍板含糊不清代价高昂。一位指定的发起人消除了僵局。
他们把它控制在一页之内。 没人会重读的章程毫无用处。简短，才让它留在墙上、并在真正的争论中被引用。
值得记住的那一课
章程没有增加工作量；它揭示了早已彼此错位的工作。大多数陷入麻烦的项目并非败在终点线。它们败在起点——当每个人对着一个各自理解不同的目标点头称是的时候。花半天时间在一页纸上达成一致，本可以为这支团队省下六周。在启动之前、而非在偏离之后写好章程，是项目管理中最便宜的保险。
如果你只从这个故事里带走一个习惯，那就让它是这个：在项目有进度表之前，先让关键的人读一读、并认可那唯一一页说明它为何而设的纸。如果他们连这一页都无法达成一致，那你恰好提早发现了真正的问题——而这正是你希望发现它的时刻。
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