什么是指导委员会？为项目团队提供的通俗指南
每个重要项目都需要一个高层决策、风险上报和战略监督机制。指导委员会就是为此而设计的。实践中，它经常被混淆为项目团队会议、顾问小组或汇报场合。正确构建和使用的指导委员会，为重大投资提供所需的治理。结构不当的指导委员会则增加了开销却没有价值，有时还会切实拖慢决策速度。本指南为首次建立治理或重构运转不良的委员会的项目团队和组织提供基本说明。
指导委员会是什么
指导委员会是一组高级干系人，具有对项目群或重大项目提供战略监督和治理的权威与责任。其职责不是管理项目——那是项目经理的工作——而是作出超出项目经理授权范围的决策、解决干系人利益冲突、确保项目与组织战略保持一致，并接受上报的风险和问题。成员通常包括项目发起人、受项目结果影响最大的各组织的高级代表，有时还包括提供相关专业知识或独立性的外部成员。
它做什么，不做什么
它决定超出项目经理授权范围的范围、预算或时间表变更。将项目预算增加15%或推迟主要可交付成果，是指导委员会的决策，而非项目经理的决策。
它接受上报的风险和问题，并作出解决所需的组织决策。当某个风险需要业务单元负责人做出决定或来自组织其他部门的资源承诺时，指导委员会是做出该决定的地方。
它不管理项目的日常工作。指导委员会成员不参加每日站会，不审查任务清单，也不监督个别团队成员。
它不接收需要对项目有详细了解才能解读的运营状态报告。向指导委员会呈现的状态信息应当是战略性的：项目是否按计划推进，主要风险是什么，需要作出哪些决策。
它不每周开会。运转良好的指导委员会每月或每六周开一次会。更频繁的会议通常意味着它被当作审批机器而非治理机构在使用。
如何使其有效运转
合理确定成员人数。 五到七名成员是可操作的范围。人数更多的小组无法有效作出决策，并容易形成集体规避问责的倾向。
在第一次会议前确认授权边界。 指导委员会成员需要知道并同意——他们被赋权作出哪些决定，哪些决定需要进一步上报。模糊的授权意味着每个困难决策都需要在委员会能够行动之前先进行场外沟通。
提供战略而非运营层面的状态信息。 在每次会议前发送一页战略摘要：项目健康状况、主要风险、所需决策。会议时间用于审议和决策，而非朗读项目经理的状态报告。
记录决策并及时分发。 指导委员会每项决策都应被记录，清晰说明决定了什么、由谁决定，以及项目经理现在被授权做什么。未记录的决策会造成混乱和重复辩论。
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