产品负责人的角色：入门指南
《Scrum 指南》将产品负责人定义为负责最大化 Scrum 团队工作所产出产品价值的人。产品负责人不负责管理团队或追踪工时——他们负责确保团队构建正确的事物，确保所做的工作值得去做，并在面临下一步选择时做出正确决策。
三项职责
最大化产品价值。 产品负责人决定产品应该做什么以及优先级顺序，以对用户需求、业务目标、市场条件和技术约束的理解为指导。他们不是实施者，而是决策者。
管理产品需求池。 产品需求池是 Scrum 团队为改进产品可能做的一切的有序列表。产品负责人拥有这份列表，包括创建条目、按价值和风险排序、确保清晰度，以及移除不再合理的条目。
确保开发团队理解需求池条目。 顶部的条目必须被充分理解，使开发人员能够估算、规划和构建它们，而无需持续打断。产品负责人必须能够回答问题、澄清意图，并根据是否满足约定条件来接受或拒绝完成的工作。
产品负责人不是什么
不是项目经理——不拥有进度计划，不追踪个人任务，不将团队速率作为绩效指标汇报。
不是干系人的传声筒——代表干系人，但不是不加判断地传递干系人意见。没有优先级判断就把多个干系人的请求转交给开发团队，这不是在履职，而是在变相创造一个委员会。
不是橡皮图章——必须被授权说「不」。如果每位干系人的每项请求都被加入需求池并最终构建，就没有产品策略，只有功能清单。
组织如何让产品负责人走向成功
最常见的产品负责人失败模式是结构性的，而非个人原因。缺席的产品负责人通常是因为同时兼任另一个全职角色。委员会式的产品负责人是因为组织没有赋予任何一个人该角色所需的决策权。不能说「不」的产品负责人生活在一种把所有干系人请求都视为同等合法的文化中。想要有效产品负责人的组织，需要做到三点：赋予该角色对产品的真正决策权，在当事人的日程中保护足够的时间以便每日与团队互动，并向干系人明确谁做最终产品决策以及如何做。
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