人人都赶着略过的阶段：为什么改进往往死在控制阶段
当一个 DMAIC 项目走到控制阶段时，激动人心的部分已经结束。团队已经界定了问题、测量了基线、分析了根本原因、改进了流程——图表终于朝正确方向移动。人的本能反应是宣布胜利、转身离开。正是这种本能，让如此多的改进悄然蒸发。控制阶段决定了一项成效是长久持续，还是只是某个好月份，而它恰恰是团队最容易敷衍的阶段。
凡是在项目结束一年后审计过流程的人，对这个套路都不陌生：新方法不见了，旧的变通做法又回来了，没人说得清是什么时候滑回去的。在过去两年的种种动荡中，这种情况尤为常见——一个为稳定需求调校的流程，一旦销量波动或人员更替，就会悄然回退。控制阶段存在的意义，正是为了阻止这种漂移。
控制阶段在哪里出错
把它当成文书工作。 一份归档后被遗忘的控制计划什么也控制不了。只有当有人对每项响应负责、并在信号触发时真正采取行动，计划才有用。
什么都画图，却什么都不盯。 团队为十几个指标建立控制图，然后就不再去看。少数几张人们真正会审视的精选图表，胜过一张无人查看的仪表盘。
没有反应计划。 如果没人事先决定该怎么做，一张显示流程失控的图表毫无用处。在把流程交还之前，每个关键信号都需要一位指定的负责人和一套明确的应对方案。
略过向流程负责人的交接。 改进团队终将离开。如果日常负责人从未受过培训、从未真正认同、也从未拿到更新后的标准作业，成效就会随团队一起离开。
忘记确认节省是真实的。 控制阶段也是验证改进是否持续够久、足以算数的环节——并由财务对实实在在、而非预估的收益进行签字确认。
让成效持续下去
维持一项成果，靠的不是英雄主义，而是融入日常工作运行方式中的几个持久习惯。目标是让改进后的方式成为阻力最小的路径，这样即使注意力转向别处，流程也能保持稳定。
更新标准作业和相关程序，让新方法成为有据可查的做法，而不是靠记忆。
在有帮助之处对该步骤进行防错（防呆），让错误动作难以执行或无法执行。
对少数关键的指标保留一小组控制图，并配以清晰的失控判定规则。
撰写反应计划：每个信号由谁响应、做什么。
把流程交给一位指定负责人，附带培训、标准作业和已排定的复查节点。
与财务确认并入账收益，然后安排在数月后进行一次审计。
做得好的控制阶段，按设计就是低调的。没有戏剧性的大捷，只有一个在项目团队离开后依然持续运转的流程，原本的问题保持已解决。这种持久性正是精益六西格玛的全部要义——任何人都能让某个数字好转一个季度，但能否守住它，才是真正改进与临时改进的分水岭。在条件不断变化的环境里，一个能够吸收变化而不倒退的流程，远比图表上一次性的尖峰更有价值。
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