供应商关系不能放任不管：紧张时刻让你付出代价的五个错误
过去两年的供应中断，把与供应商建立了关系的采购方，与只有采购订单的采购方区分开来。当集装箱被卡住、交货周期翻了三倍、分配决策每天都在做出时，供应商会挑选先照顾谁。单凭价格无法决定这一点。能拿到货的客户，往往是那些早在短缺到来之前就投入维护关系的人。
供应商关系管理是一门把重要供应商当作长期合作伙伴、而非可随意替换的供应商来对待的学问。它不是要你态度友好，而是要有结构：知道哪些供应商至关重要，知道双方各自需要什么，以及当事情出问题时你们将如何协作。大多数组织在结构上犯的错误都有迹可循。
五个错误
对所有供应商一视同仁。 一家文具供应商和某个关键零部件的独家供应商，不应得到同等的关注。请按支出和风险对供应基础进行分类，然后把关系经营的精力集中在一旦出问题就真正会带来痛感的地方。
只把价格当作唯一的杠杆。 在每一行项目上压到最低单价看似赢了，但毫无利润空间的供应商，既没有余地优先照顾你，也无力投资质量或储备安全库存。最便宜的合同往往是最脆弱的。
没有单一的关系负责人。 当采购、运营和财务各自分别与供应商沟通、却毫无协调时，供应商收到的是相互矛盾的信号，并会利用其中的缝隙。请为每个关键供应商指定一位负责到底的负责人。
什么都不衡量，或只衡量价格。 如果你说不出某个供应商过去一年在交付、质量和响应方面的表现，就无法就如何改进进行坦诚的对话。请跟踪一份简短而双方认可的评分卡，并一起审视它。
只在出事时才打电话。 一段完全由升级投诉和抱怨构成的关系，根本算不上关系。定期评审、共享预测以及对变化的提前预警，才能建立起你日后不得不开口求助时所需要的信任。
良好实践是什么样子
先从分类开始。一张以支出对供应风险作为坐标的简单网格，就能告诉你该把投入放在哪里。高支出、高风险的那个角落，正是建立真正伙伴关系的地方：联合规划、定期业务评审、对需求保持透明。低支出、低风险的角落，则可以用标准条款和轻度跟进来高效管理。不要在大宗通用商品上挥洒伙伴关系的精力，也不要用一页纸的采购订单去经营一段关键关系。
坦诚地共享预测，让供应商能够规划产能，而不是先给他们一个意外、再去怪交货周期。
事先约定一份简短的评分卡：准时交付、质量、响应速度。每季度与有能力采取行动的人一起审视它。
在真正需要之前，就为最关键的物料建立双源或合格的替代来源，而不是等到下一次短缺时才动手。
把连续性的预期写进合同：通知期、产能承诺，以及发生分配事件时的处理方式。
这一切都并不高深。它不过是对少数几家能让你的运营彻底停摆的供应商，持续而有条理地投入关注。在近期中断中状态尚好地挺过来的组织，很少是那些拥有最精巧合同的组织。它们是这样一些组织：因为这段关系一直值得维护，所以供应商愿意接起电话、如实作答。
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