建立项目管理办公室：团队常犯的错误及如何避免
项目管理办公室（PMO）是一个集中功能，标准化项目管理实践、提供项目监督，在某些组织中直接管理项目组合。当PMO运作良好时，它降低项目交付的成本和风险，提高对整个组合项目状态的可见性，并在整个组织中建立项目管理能力。当它运作不良时，它成为项目团队绕行、高级领导忽视的行政负担。2022年，许多组织——特别是公共部门、基础设施和资本交付领域的组织——正在响应项目失败、审计发现或治理要求建立或改革其PMO。以下是使PMO实施脱轨的常见错误以及如何避免它们。
错误1：围绕流程而非价值构建PMO
最常见的PMO错误是构建一个专注于流程合规而非项目成果的功能。PMO应该问的问题不是"项目是否使用正确的模板？"而是"项目是否交付正确的结果？"流程合规可能是这个问题的一个输入，但不是答案。
错误2：以行政人员而非经验丰富的从业者为PMO配备人员
PMO通常由具有流程技能但交付经验有限的项目协调员和行政人员配备。这限制了PMO提供项目团队最需要的价值的能力：对项目决策的挑战和辅导。用交付过项目的人配备PMO，而非只是记录过项目的人。
错误3：一次性实施所有内容
试图同时标准化所有内容的PMO——方法论、工具、治理、报告、资源管理、收益跟踪——会压倒项目团队并产生阻力。实施工作本身成为PMO本应支持的项目的风险。
从对组织特定痛点影响最大的干预开始。如果最大的问题是项目在没有警告的情况下耗尽预算，从财务跟踪和预测开始。从最紧迫的价值向后构建PMO。
为第一个有意义的结果设定90天的时间线。不能在建立后90天内展示价值的PMO不太可能存活足够长的时间来交付它。
错误4：将PMO视为永久性而非适应性的
项目组合在变化。组织的成熟度在变化。PMO应该随之变化。在12个月时正式审查PMO的范围、结构和人员配备，此后每年审查一次。
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