应急储备和管理储备的规模设定：好的做法与不好的做法

每个项目预算都应包含应对不确定性的储备。问题不是是否纳入应急储备，而是如何正确规模设定、在哪个层级持有，以及何时如何动用它。2022年，加拿大及全球通胀率居高不下，材料和劳动力成本波动，供应链仍在从疫情中断中恢复，应急储备的规模设定比典型年份更具影响力。

好的做法

• 好的做法：应急储备使用定义明确的方法规模设定。对于资本项目，最具说服力的方法包括：概率性成本风险分析（使用成本估算不确定性的蒙特卡洛模拟）、已识别风险的期望值（每个风险的概率乘以影响），或按项目阶段校准的基本估算百分比（早期阶段不确定性最大时百分比更高，随着设计和采购推进而下降）。

• 好的做法：应急储备和管理储备分开持有在不同层级。应急储备覆盖已知风险和估算不确定性——由项目经理在定义参数内使用。管理储备覆盖未知的未知——由发起人或项目群层级持有，经例外批准后释放。将两者混为一谈导致对未知风险的储备不足，或管理储备被用于日常成本增长。

• 好的做法：应急储备动用情况与风险登记册对应跟踪。动用应急储备时，相应风险标记为已实现，剩余应急储备随之调整。这创建了一张反映风险概况如何演变以及剩余储备是否足够的动态图景。

• 好的做法：在每个项目门控节点重新估算应急储备。项目批准（最终投资决策）时适当的储备百分比与项目完工时不同。随着风险退出和不确定性降低，应审查应急储备，并可能将其归还给项目群预算。

不好的做法

• 不好的做法：应急储备按基本估算的固定百分比设定，而不参考实际风险状况。将10%的应急储备均匀应用于所有类型和所有阶段的所有项目不是方法论，而是惯例。对于设计成熟的低风险项目可能足够，对于设计早期采用新技术的复杂项目则几乎肯定不足。

• 不好的做法：应急储备被当作备用基金。当预算压力出现时，成本项目在不参考风险登记册、也不评估支出是否代表风险实现或范围变更的情况下计入应急储备。这侵蚀了应急储备而不产生问责。

• 不好的做法：应急储备与管理储备之间没有区分。基本估算以上的所有内容都统称为"应急储备"。项目经理和发起人对储备的用途或控制权没有共同理解。

• 不好的做法：2022年，应急储备未根据通货膨胀调整。2021年以10%应急储备制定的基本估算，如果自估算编制以来材料和劳动力成本上涨了15%至20%，可能存在实质性准备不足。当前市场条件需要明确的通胀调整或成本基础重新估算。

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