在不让库存成本失控的前提下设定合适的服务水平
每一位供应链管理者最终都会面对同样的矛盾：库存多一些，几乎不会让客户失望，但会占用现金和仓储空间；库存少一些，能释放资金，却可能在最糟糕的时刻发生缺货。经历了2020年和2021年初的种种扰动后，许多机构都强烈倾向于把所有物料都囤多一些。这种本能可以理解，但在整个目录上一刀切地堆积安全库存，是一种代价高昂的求安心方式。更好的做法是有意识地、逐个物料地设定服务水平，让成本和风险来决定该把钱花在哪里。
简单来说，服务水平是指在补货提前期内，你能用现有库存满足需求的概率。95%的周期服务水平意味着，平均而言，你预计大约每二十个补货周期会缺货一次。从95%提升到99%听起来只是一小步，但所需的安全库存上升得远比这个数字暗示的要快，因为你买的是针对越来越罕见的需求高峰的保护。
先做分类，而不是凭感觉
常见的错误是对每一个SKU一视同仁。一份简短的ABC分析或关键性分析通常会揭示：一小部分物料贡献了大部分收入，而另一小部分物料一旦缺货则会造成真正的损害。在设定任何一个目标之前，先给你的目录排序。
按影响排序。 按物料对收入的贡献以及缺货的后果来分类。一个让生产线停摆的廉价紧固件，其关键性远高于它的价格所暗示的。
按层级设定目标服务水平。 把最高的目标留给既高价值又高后果的物料。让影响小、易于替代的物料停留在较低、较省钱的目标上。
考虑提前期的波动性。 供应商不稳定的物料即使目标相同，也比供应稳定的物料需要更多缓冲。决定安全库存的是波动性，而不仅仅是平均提前期。
在做出承诺前先算清成本账
确定服务水平目标后，用需求和提前期的波动性把每个目标换算成安全库存数量，然后给它定价。把额外的单位数量乘以你真实的持有成本，这远不止仓库租金：它包括资金占用、保险、搬运、过时和损耗，通常占单位价值的每年20%到30%。另一方面，估算一次缺货的成本，包括损失的利润、加急费用，以及更难量化的对客户关系的损害。
如果把某个物料的目标从95%提升到98%只增加少量库存，而客户会因为它的缺货而离开你，那就花这笔钱。
如果同样的提升会为一个客户乐意接受延期交货的物料带来高昂的持有成本，那就守住底线。
当需求模式变化时重新审视目标；在短缺期间设定的水平，一旦供应恢复正常可能就是一种浪费。
这也是汇聚效应发挥作用的地方。跨区域集中库存，或在相似物料之间共享缓冲，可以减少达到同一服务水平所需的总安全库存，因为聚合后的需求在比例上比各部分之和的波动更小。远程管理库存的混合办公团队应确保这些决策背后的数据是共享且最新的，而不是锁在某一个人的电子表格里。
把它变成习惯，而不是一次性的修补
服务水平目标不是设好就不管的。至少每季度跟踪一次你实际达成的满足率与目标的对比，观察你加急发货的频率，并比较持有成本与缺货成本。目标不是创造一份从不缺货的完美记录；那样的记录恰恰说明你花得太多了。目标是只在经济上说得过去的那些物料上、并且只以经济上说得过去的频率发生缺货。
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