为什么偏差报告会误导你：诚实地解读基准与实际的对比
偏差报告本应告诉你项目是否走在正轨上。然而它常常讲出一个令人安心、令人警觉、或干脆错误的故事，因为读它的人略过了这些数字是如何构建出来的。把实际与基准做比较，是项目交付中最有用的纪律之一，但也是最容易读错的之一。疫情后的复苏让情况更糟：在供应扰动之前编制的进度计划仍被当作基准使用，而如今分散在各自家中办公的团队，对同样的数字会有截然不同的理解。下面是反复出现的错误，以及如何逐一避免。
让你自我安慰或自我惊吓的错误
把花掉的钱当成取得的进度。 如果你把实际成本和按时间分布的预算相比，就宣称项目'低于预算'，那你可能只是进度落后、还没开始花钱而已。成本偏差只有放在实际完成工作的价值旁边才有意义，这正是挣值要把成本与实物进度配对的原因。
对照过时的基准来衡量。 在重大范围或供应冲击之前冻结的基准，已不再是公平的尺子。通过受控的变更来重设基准，并保留原始基准可见，而不是偷偷对照一个所有人都知道已失效的计划。
把单张快照当成趋势。 某一期的有利偏差可能在下一期反转。在宣布一个方向之前，先观察偏差在若干期内的走势；一个点不是一条线。
忽视完成百分比是如何估算的。 如果进度由做这项工作的人自行上报，乐观情绪就会悄然渗入。把完成百分比绑定到客观的里程碑或交付物上，而不是凭感觉。
把进度和成本放在一起读
挣值提供了两个值得并排关注的指数。进度绩效指数把已完成工作的价值与计划价值相比；低于1.0表示你落后了。成本绩效指数把已完成工作的价值与其花费相比；低于1.0表示你为已取得的进度花得太多。若孤立地看，任何一个都可能骗你。
进度落后但成本正常，可能意味着资源不足，而非浪费；解药是增加产能，而不是斤斤计较。
进度正常但成本超支，往往意味着你用加班或加急买来了速度；要判断这个速度是否仍然值得。
两者都有利仍可能掩盖麻烦——如果前期容易的工作把进度提前堆高，而真正难啃的还在后头。
把偏差当作一个问题，而不是一份判决。一个红色的数字是促使你追问为什么、在哪里、以及它是否会持续的提示，而不是惩罚负责那一行的人的指令。用偏差来分配责难的团队，很快就学会去经营报告而不是经营工作。
让报告值得信赖
对大多数这些错误而言，解药都在报告本身的上游。在工作开始之前就定义什么算'完成'，以一致的节奏采集实际数据，并把任何超过阈值的偏差的原因记录下来，让解释随数字一同流转。对于混合办公团队而言，这条写下来的原因比以往任何时候都更重要，因为曾经填补空白的走廊对话已不复存在。一份记录了'为什么'的偏差报告，远比只记录'多少'的报告有用得多。
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