设定并运用产品目标：好的与坏的
2020 版《Scrum 指南》引入产品目标时，给了产品待办列表一个它过去常常缺失的东西：一个单一的、更长期的、Scrum 团队为之努力的目标。指南把产品目标描述为产品待办列表的一项承诺——产品的未来状态，正是它赋予待办列表存在的理由。一个团队一次只能针对一个产品目标工作，并且应当在着手下一个之前先达成或放弃它。对于 2021 年初的分布式团队来说，依靠一个共享的书面目标比以往任何时候都更重要，因为你再也无法靠走廊里的闲谈来让所有人朝同一个方向使劲。
这个想法很简单，却很容易做错。把团队往前拉动的产品目标，和只是写在文档顶部的几句话，二者之间的差别值得直接拿出来看。
好的产品目标是什么样
它描述产品一个有意义的未来状态——对用户或业务而言的真实成果，而不是一张功能清单。
它是单一的：团队聚焦于一个产品目标，使优先级不会在彼此竞争的雄心之间分裂。
每个 Sprint 都能追溯到它——团队能说清本 Sprint 的工作如何让他们更接近目标。
它足够可衡量，让团队能判断自己是否已经达成，而不必假装能预测确切日期。
它存在于产品待办列表中，团队和干系人都看得见，而不是埋在一份规划幻灯片里。
坏的产品目标是什么样
它只是把团队使命重述一遍——宽泛到永远无法“完成”，于是从不聚焦任何东西。
它其实是三四个目标钉在一起，于是团队悄悄去做那周喊得最响的那一个。
它是一张披着目标外衣的功能清单，告诉你要造什么，却不说你在追求什么成果。
它从不改变、也从不退役，于是变成团队不再阅读的墙纸。
只有产品负责人看过它，于是开发者无法在 Sprint 期间用它来做取舍。
如何用好它
写下一个产品目标，并让它可见。 把它放在产品待办列表的顶部，让所有人都参照它，并在 Sprint 规划中重新审视它。
在 Sprint 规划中把它当作筛选器。 对任何候选工作的第一个问题，都是它是否让团队更接近产品目标；这能让 Sprint 待办列表保持连贯。
让 Sprint 目标向上对齐到它。 每个 Sprint 目标都应是朝产品目标迈出的具体一步，让二者相互强化而非彼此竞争。
有意识地让它退役。 当目标已达成——或显然不再值得追求——就明确说出来，然后设定下一个。一个永不收尾的目标会失去意义。
产品目标不是文书工作。用得好，它就是那根线，让 Scrum 团队能对“好但偏离目标”的工作说不，对真正推动产品前进的少数几件事说是。写一个，保持单一，让每个 Sprint 都对准它，并在它的时候到来时诚实地让它退役。
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