Notes de terrain: la vue du BGP sur tous les projets à la fois
Le tableau de bord était vraiment beau. Vingt-deux projets, un seul écran, une rangée bien alignée de voyants d'état — et le matin où nous l'avons vu, tous étaient verts. L'un de ces projets avait six semaines de retard.
Le tableau de bord ne mentait pas. C'est la partie qu'il faut comprendre, parce qu'elle change ce qu'il y a à faire. L'écran rapportait fidèlement autre chose que ce que la directrice croyait y lire.
Vert veut dire « quelqu'un l'a mis à jour », pas « tout va bien »
Une vue de portefeuille est un résumé de résumés. Chaque projet se condense en un état, et le portefeuille condense ces états en une image. Chaque étape de cette chaîne est un acte d'interprétation posé par un être humain occupé, qui sait que le chiffre sera vu par son patron, et qui a touché au fichier pour la dernière fois à un moment qu'il préfère ne pas préciser.
Le voyant vert était donc exact au sujet de la dernière mise à jour. La dernière mise à jour datait de cinq semaines.
Ce que nous voyons partout dans les portefeuilles
Quelques constantes reviennent dans presque tous les portefeuilles que nous examinons, dans des secteurs qui n'ont par ailleurs rien en commun:
La cadence de mise à jour varie énormément d'un projet à l'autre, et la vue de portefeuille montre rarement lesquels sont périmés
Le « pourcentage d'avancement » signifie autre chose pour chaque gestionnaire qui le déclare: heures brûlées, portée livrée ou impression générale
Le registre des risques est l'artefact le moins aimé de tout projet: rédigé au lancement, retouché à la clôture
Les mauvaises nouvelles circulent plus lentement que les bonnes, et jamais aussi lentement que la semaine précédant un comité directeur
Le portefeuille hérite de la qualité de reddition de son projet le moins bien tenu, pas de sa moyenne
C'est cette dernière constante qui surprend. Une vue de portefeuille donne l'impression d'une moyenne, alors on se dit que deux ou trois projets faibles devraient se diluer. Ce n'est pas le cas. Toute la valeur d'un tableau unique tient à la confiance qu'on lui accorde d'un coup d'œil, et un seul projet périmé qu'on ne peut pas repérer empoisonne cette confiance pour les vingt-deux.
Rien de tout cela n'est un problème de compétence, et c'est pourquoi les correctifs fondés sur la compétence — plus de formation, un rappel plus ferme, un gabarit plus strict — échouent régulièrement. Les gens qui remplissent ces champs font une chose parfaitement raisonnable: consacrer leur temps rare au projet plutôt qu'au rapport sur le projet. Tout système qui impose ce choix le perdra, et c'est sans doute normal.
La solution n'est pas un meilleur tableau de bord
Presque tous les BGP que nous rencontrons ont déjà essayé la réponse du tableau de bord: nouvel outil, meilleurs visuels, plus de discipline sur la mise à jour du vendredi. Cela achète quelques mois. Puis la cadence glisse de nouveau, parce que la mise à jour reste une corvée distincte greffée à la fin d'une semaine déjà pleine.
Les portefeuilles qui restent honnêtes sont ceux où l'état n'est pas déclaré du tout. Il est déduit — des approbations réellement accordées, des documents réellement déposés, des jalons réellement fermés. Quand la donnée est un sous-produit du travail, un projet périmé devient visiblement périmé au lieu de rester discrètement vert.
Quoi en faire lundi
Ne demandez pas un meilleur tableau de bord. Posez une seule question à celui que vous avez déjà: pour chaque projet à l'écran, quand les données sous-jacentes ont-elles changé pour la dernière fois? Pas le champ d'état — le travail réel en dessous. Triez selon cette colonne: le bas de la liste est votre véritable risque de portefeuille. Cela prend une dizaine de minutes à produire, et c'est presque toujours inconfortable.
C'est chaque fois la même leçon sous un autre angle —nous rédigeons ces notes de terrain à partir de portefeuilles réels presque chaque semaine, et le motif tient dans des secteurs qui ne partagent rien d'autre.
