Más rotación sin roturas de stock: cómo un distribuidor liberó efectivo
En el invierno de 2021, un distribuidor regional andaba escaso de efectivo. El año anterior había inmovilizado capital de trabajo en inventario que llevaba meses parado, y los prestamistas vigilaban de cerca. El director financiero fijó una meta tajante: duplicar la rotación de inventario. El equipo de almacén la tomó al pie de la letra, recortó las órdenes de compra de manera general, y en pocas semanas la empresa se quedaba sin stock en sus líneas más vendidas mientras seguía cargando con mercancía de baja rotación. La rotación había mejorado sobre el papel y el negocio estaba peor.
La rotación de inventario es el costo de los bienes vendidos dividido por el inventario promedio; indica cuántas veces vende sus existencias en un periodo. Una rotación más alta suele liberar efectivo y reducir el riesgo de obsolescencia, lo que importaba enormemente al salir de un año de demanda alterada. Pero la razón es un promedio, y los promedios esconden dónde está realmente el dinero.
Por qué falló el enfoque tajante
Recortar cada línea en el mismo porcentaje trataba a un vendedor rápido y fiable igual que a un artículo muerto. El distribuidor redujo el stock de seguridad de productos que rotaban rápido y de forma predecible, justo aquellos en los que una rotura cuesta una venta y un cliente, mientras que el stock genuinamente lento, la verdadera trampa de efectivo, apenas se movió porque nadie lo había analizado.
Un recorte general ignora que una pequeña parte de los SKU suele impulsar la mayor parte del volumen y del valor.
Medir la rotación solo a nivel agregado deja que los artículos lentos y rápidos se cancelen entre sí, ocultando ambos problemas.
El nivel de servicio y la rotación se contraponen; empujar uno sin vigilar el otro solo traslada el dolor.
Lo que sí funcionó
El equipo reconstruyó el enfoque en torno a la segmentación. Hicieron un análisis ABC, ordenando los SKU por su participación en el valor de las ventas anuales, y trataron cada clase de forma distinta.
Proteger los artículos A. Los productos de alto valor y alta velocidad conservaron suficiente stock de seguridad para sostener el nivel de servicio, y se reabastecieron con más frecuencia en lotes más pequeños, para rotar más rápido sin arriesgar roturas.
Dimensionar bien los artículos B. A los productos de gama media se les revisaron las cantidades de pedido y los puntos de reorden, recortando el exceso sin la fragilidad de un recorte brusco.
Atacar la cola C. Los artículos lentos y de bajo valor, donde el efectivo estaba realmente atascado, se rebajaron, se devolvieron a proveedores o se descontinuaron, liberando el capital de trabajo que el director financiero de verdad quería.
Vigilar rotación y tasa de servicio juntas. Siguieron la rotación de inventario junto a la tasa de cumplimiento de pedidos para que una mejora en una no destruyera en silencio la otra.
En un trimestre, la rotación general subió de forma notable, el efectivo se liberó de la cola lenta y no de las líneas rápidas, y el servicio en los artículos A se mantuvo estable. El director financiero obtuvo el capital de trabajo; los clientes nunca lo notaron. La cuestión no era rotar todo más rápido, sino rotar más rápido el inventario correcto y dejar marchar al stock muerto.
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