Lean Six Sigma et exécution de la stratégie : combler l'écart

Il existe un paradoxe bien documenté au cœur de la performance organisationnelle : la plupart des organisations ont des stratégies qu'elles ne peuvent pas exécuter. La stratégie est présentée, référencée en assemblée générale et oubliée dès le trimestre suivant. Le travail réel — projets, changements de processus, activité opérationnelle quotidienne — se poursuit sans lien clair avec l'intention stratégique.

Pourquoi la stratégie sans infrastructure d'exécution échoue

Les organisations qui ne peuvent pas exécuter leurs stratégies partagent deux faiblesses structurelles : elles mènent des projets d'amélioration sans lien avec les priorités stratégiques, et lorsqu'une amélioration se produit, elle optimise localement d'une façon qui manque l'objectif stratégique.

La connexion : stratégie, Hoshin Kanri et DMAIC

• La stratégie définit la destination — les priorités vitales que l'organisation doit traiter.

• Le Hoshin Kanri traduit l'intention stratégique en priorités d'amélioration annuelles via un processus de déploiement en cascade.

• Les projets DMAIC ferment les écarts — chaque projet sélectionné via Hoshin rapproche l'organisation de son objectif stratégique.

Les quelques priorités vitales vs. les nombreuses triviales

Une des contributions les plus importantes du LSS à l'exécution stratégique est la discipline qu'il impose à la priorisation. La question n'est pas « quels problèmes avons-nous ? » mais « quels problèmes, une fois résolus, feraient le plus avancer nos priorités stratégiques ? »

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