Lean Six Sigma dans les services financiers : réduire les coûts et les erreurs
Le Lean Six Sigma a été développé dans l'industrie manufacturière, mais son plus grand potentiel inexploité se trouve peut-être dans les services financiers. La banque, l'assurance et la gestion de placements sont des secteurs à forte intensité de processus avec des volumes de transactions élevés, des coûts d'erreur significatifs et une pression intense sur les marges d'exploitation. Les conditions qui rendent le LSS efficace -- processus répétitifs, défauts mesurables, objectifs d'amélioration quantifiables -- sont présentes en abondance.
Cibles communes dans les services financiers
L'octroi de prêts est l'une des cibles à plus haute valeur dans la banque de détail. Le délai de bout en bout est souvent mesuré en semaines, alors que le temps de traitement réel, si les gaspillages étaient éliminés, se mesurerait en heures. Le traitement des sinistres en assurance présente un profil similaire : les soumissions incomplètes créent des boucles de retraitement qui ralentissent toute la file d'attente. L'ouverture de compte et la réconciliation sont également des processus à fort potentiel d'amélioration.
La contrainte réglementaire
La chose la plus importante qu'un praticien LSS des services financiers puisse faire avant de cartographier un processus est de comprendre quelles étapes existent en raison d'exigences réglementaires. Les contrôles KYC et AML ne sont pas des gaspillages -- ce sont des obligations légales. La question n'est jamais « peut-on éliminer cette étape ? » mais « cette étape est-elle exécutée de la manière la plus efficace possible tout en restant conforme ? »
Métriques de succès
Les métriques qui comptent dans les projets LSS des services financiers sont cohérentes : le taux d'erreur (défauts par transaction), le délai de traitement (temps écoulé du début à la fin du processus), le coût par transaction et la satisfaction client. Les projets qui améliorent les quatre métriques simultanément ne sont pas rares, car les causes de mauvaise expérience client -- délais, erreurs, retraitements -- sont exactement les mêmes qui gonflent les coûts opérationnels.
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