Elegir un proyecto Lean Six Sigma que realmente se complete: una lista de verificación de campo
El mejor predictor del éxito de un proyecto Lean Six Sigma no es la habilidad del equipo ni las herramientas que usa. Es haber elegido el proyecto correcto desde el principio. Un proyecto mal delimitado consume durante meses el tiempo de un Cinturón Verde, produce un informe pulcro que nadie aplica y erosiona en silencio la credibilidad de todo el programa de mejora. Con equipos aún exigidos por la pandemia y muchas personas en teletrabajo o en modalidad híbrida, no puede permitirse pasar un trimestre persiguiendo el problema equivocado.
La buena noticia es que la selección de proyectos es una disciplina que puede ejecutarse en una tarde. A continuación encontrará una lista para llevar a su próxima reunión de priorización esta semana. Evalúe los proyectos candidatos con ella antes de que alguien abra un diagrama de espina de pescado.
¿Es un problema real y medible?
Lean Six Sigma actúa sobre procesos con una brecha medible entre el desempeño actual y el deseado. Si no puede expresar el problema como un número que se mueve, todavía no es un proyecto.
Existe un proceso definido, con un inicio, un fin y un flujo repetible, no un evento único.
Puede nombrar la métrica que sufre: tiempo de ciclo, tasa de defectos, costo por transacción, entrega a tiempo, horas de retrabajo.
Existen datos de referencia o pueden recopilarse sin un estudio de sistema de medición de seis meses.
La causa es realmente desconocida. Si ya conoce la solución, impleméntela: eso es una victoria rápida, no un proyecto DMAIC.
¿Tiene el tamaño correcto y está bajo su control?
El error clásico de selección es querer abarcarlo todo. Un proyecto que toca cinco departamentos y rediseña una cadena de valor entera es un programa, no una asignación de Cinturón Verde. Reduzca el alcance hasta que un solo equipo pueda llevarlo desde Definir hasta Controlar.
Alcance acotado. El proceso cabe en una página como un SIPOC. Si necesita tres páginas para dibujarlo, divídalo.
Un dueño de proceso dispuesto. Alguien que controla el proceso acepta actuar sobre los hallazgos. Sin eso, la fase Controlar nunca ocurre y las mejoras se revierten.
Alcanzable en un trimestre. Apunte a un proyecto que un cinturón capacitado pueda cerrar en unos tres a cuatro meses. Los proyectos más largos pierden patrocinio e impulso.
Datos que realmente pueda obtener. Si la medición exige un sistema inexistente o un acceso que nadie concederá, el proyecto se estanca en Medir.
¿Le importa al negocio?
Incluso un proyecto limpio y bien delimitado es la elección equivocada si a nadie le interesa el resultado. Vincule cada candidato a algo que ya preocupe a la dirección: presión de costos, una interrupción de suministro todavía fresca en la memoria de todos, una tendencia de quejas de clientes, un riesgo de cumplimiento. Un proyecto ligado a una prioridad viva consigue patrocinador, presupuesto y el tiempo de reunión que necesita. Un proyecto huérfano, ligado solo a la curiosidad de un cinturón, queda relegado en la primera semana ajetreada.
Pase su lista corta por un filtro simple de dos ejes: el impacto en el negocio en uno y el esfuerzo y la viabilidad en el otro. Empiece por el cuadrante de alto impacto y menor esfuerzo. Reserve las ideas de alto impacto y alto esfuerzo para un proyecto formalmente autorizado y con patrocinio adecuado, y descarte el resto en silencio. Anote el proyecto elegido como un enunciado de problema de una línea antes de salir de la sala; si no puede hacerlo, nunca estuvo listo.
Si quiere una forma estructurada de clasificar las oportunidades de mejora frente a su estrategia antes de asignar un equipo, la asesoría estratégica de XNM puede ayudarle a construir un marco de selección que se ajuste a cómo funciona realmente su organización.