Elegir la duración del sprint: en qué aciertan y fallan los equipos
La Guía Scrum es deliberadamente parca sobre la duración del sprint. Indica que un sprint es un evento de duración fija de un mes o menos, que uno nuevo comienza inmediatamente al terminar el anterior y que una duración constante favorece la previsibilidad. Todo lo demás —una, dos, tres o cuatro semanas— lo decide el equipo. En esa libertad los equipos encuentran su ritmo o se perjudican en silencio.
A principios de 2021, con equipos dispersos en oficinas en casa, el sprint se volvió una de las pocas cadencias fiables que tenían. Elegir bien su duración importaba más que de costumbre.
Cómo son las buenas decisiones de duración
Ajuste la duración a la rapidez con que cambian sus supuestos. Si su mercado, sus interesados o su tecnología cambian rápido, un sprint más corto le da puntos de inspección más frecuentes. El trabajo estable y bien entendido tolera uno más largo.
Manténgalo lo bastante corto para limitar el riesgo. Un sprint es una apuesta por un objetivo. Cuanto más largo, más apuesta antes de la siguiente oportunidad de adaptarse. Una o dos semanas es común precisamente porque acota esa exposición.
Mantenga estable la duración. Sprints constantes dan sentido a la velocidad y serenan la planificación. Cambiar la duración sin cesar destruye la comparabilidad que hace posible pronosticar.
Asegúrese de que quepa un incremento útil. El sprint debe ser lo bastante largo para producir un incremento terminado y valioso sin forzar recortes en la calidad.
Cómo son las malas decisiones de duración
Elegir cuatro semanas porque planificar se siente una carga y luego descubrir los problemas tres semanas tarde.
Saltar entre una y tres semanas cada vez que tambalean las prioridades, de modo que ningún sprint es comparable.
Correr sprints de una semana en trabajo que realmente no termina en una semana, arrastrando cada vez elementos inacabados.
Escoger una duración para encajar en un calendario de reportes en lugar de la capacidad del equipo para inspeccionar y adaptarse.
Tratar el sprint como un plazo fijo que atiborrar en vez de un contenedor para trabajo sostenible y terminado.
Cómo decidir y ajustar
Empiece con dos semanas si tiene dudas: corto para limitar el riesgo y largo para entregar algo real. Corra unos cuantos sprints y luego use la retrospectiva para preguntarse si la cadencia sirve al equipo: ¿aprende lo bastante rápido o divide el trabajo sin fin solo para que quepa en la caja? Ajuste con deliberación, no por reflejo, y luego mantenga la nueva duración el tiempo suficiente para juzgarla.
La duración del sprint no es una pregunta trivial. Es un compromiso deliberado entre la frecuencia de la retroalimentación y el costo de planificar y revisar: elíjala a propósito.
Si la cadencia de su equipo pelea contra el trabajo en lugar de sostenerlo, la asesoría en entrega de programas y proyectos de XNM puede ayudarle a afinar cómo planifican y entregan sus equipos.