把“定义”做对：为什么多数六西格玛项目在启动前就已注定失败
定义是 DMAIC 的第一个阶段，也是团队最容易草草带过的一个。这种压力可以理解：在 2021 年年中那种供应受扰、急于复苏的氛围里，领导者要的是结果，而不是界定范围的研讨会。但薄弱的定义阶段并不能省时间——它只是把成本推迟到测量和分析阶段，团队可能花上数周收集数据，去对付一个从未被清楚陈述的问题。做得好的话，定义会划出一条极为紧凑的边界，让项目余下的部分几乎自行推进。
糟糕的定义阶段是什么样
糟糕的定义阶段有一个共同的破绽：没有人能用一句话说清问题出在哪、又如何判断它已解决。章程是有的，但它是愿景式的，而非可操作的。
问题陈述说的是一个解决方案（“我们需要一套新系统”），而不是一个可度量的差距。
范围没有边界——“改进整个受理流程”，却没有界定哪些纳入、哪些排除。
既没有基线数据，也没有目标，因此成败全凭主观判断。
客户及其关键质量要求是被假定的，而不是问出来的。
没有任何发起人真正为这项工作投入人员、时间或权限。
出色的定义阶段是什么样
出色的定义阶段会产出一份章程，你可以把它交给一个陌生人，他就能理解问题、它的规模以及它的边界。它建立在证据之上，而非传闻，并且由有权对结果采取行动的人签署。
写一个中性的问题陈述。 用可度量的方式表述差距——“从下单到发货平均 9 天，目标为 5 天”——不暗示任何原因或解决方案。
明确界定范围。 使用纳入/排除清单和 SIPOC，让所有人对流程的起点和终点达成一致。
倾听客户之声。 把客户真正说过的话转化为带有可度量规格的关键质量（CTQ）要求。
设定基线和目标。 把项目锚定在当前的绩效数值，以及一个发起人认可的、现实且有时限的目标上。
确保有一位真正的发起人。 确认商业论证成立，并确保发起人会扫清障碍、释放项目所需的人员。
离开定义阶段前有一个有用的关卡：把章程大声念给团队之外的人听。如果他能复述出问题、它的量级以及哪些不在范围内，你就可以进入测量阶段了。如果他问“那你到底要修什么？”，就留在定义阶段。你花在收紧章程上的那一小时，是整个项目中最便宜的一小时。
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