Comités de dirección: cómo es el bueno y cómo es el malo
Casi todo proyecto de cierto tamaño tiene un comité de dirección, y casi todo director de proyecto ha sufrido uno que no logró nada. El comité debería ser el lugar donde se toman las decisiones difíciles: compromisos de alcance, liberación de presupuesto, aceptación de riesgos y el desbloqueo de decisiones que un equipo de proyecto no puede tomar por sí solo. Bien hecho, es la hora más útil del mes. Mal hecho, es una reunión de estado disfrazada, donde personas de alto nivel escuchan con cortesía, no hacen preguntas reales y no aprueban nada. La diferencia rara vez está en las personas presentes. Está en cómo se constituye y se conduce el comité.
Cómo es el bueno
Un comité de dirección que funciona bien se comporta como un órgano de decisión, no como un público. Se le reconoce por unos cuantos rasgos constantes.
La composición tiene el tamaño adecuado: entre cinco y siete personas que de verdad pueden autorizar algo, no una sala llena de observadores.
Los materiales se envían dos o tres días antes y se espera que los miembros los hayan leído, de modo que la reunión sea para decidir, no para ser informado.
Cada punto del orden del día nombra la decisión que se solicita y las opciones, con una recomendación clara del equipo de proyecto.
Los riesgos y las malas noticias llegan pronto y sin maquillar; el comité prefiere oír un problema ahora a llevarse una sorpresa después.
Las decisiones, los responsables y las fechas se registran en la sala y se distribuyen el mismo día.
En un entorno remoto o híbrido, como siguen siendo la mayoría de los comités, estos hábitos importan aún más. Sin la conversación de pasillo antes y después de la reunión, la sesión formal debe cargar con todo, así que la lectura previa y un encuadre nítido de las decisiones no son cortesías opcionales: son lo que evita que la reunión se reduzca a gente leyendo diapositivas en voz alta por videollamada.
Cómo es el malo
Los modos de fallo son deprimentemente conocidos, y la mayoría de los proyectos padecen varios a la vez.
Es una actualización de estado. El equipo recorre una presentación de barras de porcentaje completado, nadie decide nada y los problemas reales nunca afloran porque no hubo tiempo ni invitación para plantearlos.
Las personas equivocadas están en la sala. Los miembros no pueden aprobar de verdad un cambio de presupuesto ni resolver un conflicto entre áreas, así que toda pregunta difícil se lleva «fuera de la reunión» y nunca regresa.
Las malas noticias se higienizan. Para cuando un riesgo llega al comité ya se ha suavizado hasta un estado verde, así que el órgano que existe para gestionar el riesgo es el último en enterarse.
Nada queda registrado. Se alcanza una decisión, o eso parece, pero no se anota, así que se vuelve a litigar el mes siguiente y el proyecto se va a la deriva.
Convertir lo malo en bueno
Por lo general se puede reformar un comité averiado sin reemplazar a nadie. Reescriba los términos de referencia para que el propósito del comité sea explícitamente decidir, escalar y desbloquear, no recibir actualizaciones. Reestructure el orden del día en torno a decisiones, cada una con una recomendación. Envíe una lectura previa breve y haga que se respete. Coloque un punto de riesgo permanente cerca del inicio, no enterrado al final. Y mantenga un registro de decisiones sencillo que distribuya el mismo día, para que los compromisos se sostengan. Nada de esto es complicado, pero exige una presidencia y un director de proyecto dispuestos a insistir reunión tras reunión hasta que el nuevo patrón se afiance.
Si sus comités parecen teatro de estado y quiere una gobernanza que de verdad mueva las decisiones, la asesoría en entrega de programas y proyectos de XNM puede ayudarle a reformular cómo funcionan.