应急储备为何出错：在不自欺的前提下确定储备规模
应急储备是项目预算中因未来不确定而存在的那一部分。做得好，它是对已知风险可能花费的严谨估算；做得差，它就是有人在最后随手凑的一个整数，只为图个心安，然后在头一个月里花在根本不算风险的事情上。过去一年的中断暴露了许多脆弱的储备：毫无余量的进度与预算，在一批货延误或一位关键人员请病假时便瞬间崩塌。以下是反复出现的错误，以及如何规避。
混淆两种储备
应急储备与管理储备并非一回事，把它们当成同一个钱袋会带来麻烦。应急储备覆盖已识别的风险——那些你能在风险登记册上指名并估算的事项。它处于成本基准之内，由项目经理掌控。管理储备覆盖的是未知的未知——确实无法预见的工作。它处于基准之外，通常需要发起人批准才能动用。当团队把二者混为一谈时，要么动用风险资金去补一段单纯漏掉规划的范围，要么冻结了本有权使用的储备。
悄悄耗尽储备的那些错误
随手定一个统一百分比就此打住。 一律百分之十，忽视了风险分布并不均匀。一个前所未有的全新工作包也许需要百分之三十；一项你做过十次的重复活计几乎不需要。
给每个明细行都加水分。 当每位估算人都暗藏一份私人缓冲，总储备便既看不见又无法管控，而帕金森定律保证它会被花光。应在项目层面公开持有储备。
只定一次、从不回顾。 随着风险到期或发生，应急储备应当逐步消耗。如果你已进行到一半、大部分风险已成过去而储备分文未动，那么其中一部分应予释放，而不是悄悄被新增范围吸收。
把储备当成小金库。 把应急储备花在范围变更上、而非已发生的风险上，会掩盖项目实际变大了的事实。每一次支取都应对应到某一具体风险或变更请求。
忽视进度这一面。 储备不只是钱。一个毫无进度缓冲的计划，和一个毫无成本缓冲的计划同样脆弱——而在供应延误频发的一年里，往往正是进度储备真正保住了交付。
从风险出发确定规模，再用常识校验
确定应急储备规模站得住脚的做法，是从风险登记册自下而上推算。对每一项重大风险，估算其成本影响与发生概率，期望值便给出一个有据可依、可供汇总的数字。对于含有大量小风险的项目，做一次定量分析——哪怕只是对不确定估算做一次简单的蒙特卡洛模拟——也能把猜测变成一个可向发起人交代的区间。随后用经验校验总额：若模型对你明知波动很大的工作只给出百分之二，那是模型错了，而非现实错了。把依据记录下来，这样当有人问起储备为何是这个数时，你能给出比「感觉差不多」更好的答案。
最后，管好支取。事先决定谁可以释放储备、依据什么证据、以及如何报告。如今审批往往发生在分散的团队之间，一条清晰且成文的动用储备规则，既能避免恐慌式的疯抢，也能避免无人敢碰的储备。
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