当冲刺超出了团队的能力：一个产能规划的故事
一支市政服务团队——姑且称之为“审批小队”——在 2021 年末带着挫败感找到我们。他们十八个月前引入了 Scrum，如今一半成员远程办公，而每个冲刺的结局都一样：一堆未完成的工作被推到下一个冲刺。速率图看起来很忙，交付却原地踏步。Scrum Master 怀疑团队只是动作太慢，数据却讲了另一个故事。
他们真正缺少的是诚实的产能规划。《Scrum 指南》并未规定具体公式，但冲刺规划明确要求开发者预测他们能现实地完成多少工作。这个团队是靠期望来预测的。拆解最近六个冲刺后我们看到：团队总是承诺约 40 个故事点，却只完成约 28 个。差距不在于努力，而在于一笔从没人算过的算术。
时间到底花在了哪里
我们为一名开发者的一个两周冲刺做了简单的核算。十个工作日并不等于十天的冲刺工作。一旦扣除会议、支持轮值，以及人本就不是机器这一基本事实，真实数字就小得多——而在混合模式下，协调成本只升不降。
从可用天数出发，而不是人数。 六名开发者中有两人休假，且冲刺期内还有一个法定假日。仅此一项，在工作开始前就抹去了近 15% 的名义时间。
扣除各类仪式和固定事务。 每日站会、规划、评审、回顾，再加上一个例行的干系人电话，整个冲刺中每人约耗去一天。
为可预见的中断预留时间。 那一周有一名开发者负责生产支持。假装那段时间完全可用，正是任务积压的最大来源。
诚实地应用一个专注系数。 一名现实中的开发者把名义工时的 60% 到 70% 用于冲刺工作，而非 100%。远程下的上下文切换把这个团队拉向了下限。
按这些数字重建冲刺后，团队的真实产能落在约 28 个点——恰好是他们一直完成的量。他们并不慢，只是一直在规划一个并不存在的冲刺。
我们为下一个冲刺做的改变
按已证明的产能（真实的完成均值）来规划，留一点缓冲，而不是设定一个勉强的目标。
在规划时把支持轮值作为可见且被扣除的成本，而不是一项隐形税。
严格定义“完成”，使已完成项真正可交付，从而消除伪装成新工作的隐性返工。
每次规划都重新评估产能，因为混合团队的可用性每周都在变化。
结果并不惊天动地。接下来的三个冲刺里，团队承诺得更少，却几乎全部完成。可预测性回来了，积压的工作几近消失，而且——这是 Scrum Master 没料到的——士气也上来了。人们不再在每个冲刺结束时都觉得落后。产能规划没有让他们变快；它让计划贴合现实，而这正是干系人唯一能真正信赖的预测。
这个教训远不止适用于一个团队。冲刺承诺是一种预测，而建立在名义人数而非可用、专注工时之上的预测，一碰上正常的日历就会崩溃。尤其对仍在适应混合办公的分布式团队而言，纪律就在于：先数清你真正拥有的，再去承诺你将交付的。
如果您的交付团队总是过度承诺却完成不足，XNM 的项目群与项目交付咨询 可以帮助您让冲刺规划立足于真实产能，重建可预测的交付。