当治理遇上Scrum团队：一个差点停滞的复苏项目
2021年初，一家区域机构重启了在疫情之初暂停的交付项目。团队刚转为混合办公，一半人远程，指导委员会希望确认公共资金的使用是负责任的。然而他们筑起的却是一堵审批之墙。每个冲刺成果在任何人能据此行动之前都要通过三道审批关卡。一个月内，Scrum团队的交付量甚至低于封锁期间，而委员会也并未因此更加安心。这里的名称已做匿名处理，但这种模式十分常见，值得剖析。
治理错在哪里
治理并非敏捷的敌人，错误的布局才是。在本案例中，委员会把控制点插入了团队的经验性循环之内，而非围绕在其外。《Scrum指南》讲得很清楚：冲刺产出可用的增量，而冲刺评审正是干系人检视成果并调整计划的场合。强行在每日Scrum与任何实际工作之间加入额外审批，机构便破坏了团队在冲刺内检视与调整的能力。
审批关卡位于冲刺中段，团队若不等上数日就无法做出小幅修正。
产品负责人对产品待办列表的权威被削弱，优先级在委员会上被反复争论。
风险评审重复了冲刺规划中已完成的工作，却没有带来任何新信息。
解法：治理边界，而非循环
我们帮助该机构把每个控制点移到冲刺的两端，那里Scrum本就设有自然的检视事件。委员会保留了其问责职责，但它在冲刺评审中、通过清晰的产品目标来行使这一职责，而不是打断日常工作。
赋权产品负责人。 由唯一一位负责人掌管产品待办列表的排序。委员会设定产品目标与预算范围；产品负责人在其中决定顺序。
让冲刺评审成为关卡。 干系人检视真实的增量、提出尖锐的问题，并在此处调整待办列表，而不是中途阻断工作。
把完成的定义定一次，然后信任它。 一份扎实的完成的定义承载了委员会所看重的质量与合规检查，于是'完成'本身就意味着'可审计'。
汇报成果，而非活动。 用对产品目标进展以及团队无法独自解决之风险的简短诚实陈述，取代状态汇报的表演。
结果如何
两个冲刺之内，产出便恢复到疫情前水平，委员会反而表示更有掌控感，而非更少。区别在于：他们如今检视的是已完成的工作，而不是监管意图。对一支仍在适应远程协作、并受供应中断余波影响的混合团队而言，去掉冲刺中段的摩擦也减轻了远程员工默默畏惧的会议负担。尊重Scrum经验性内核的治理，往往恰好能产出监督机构想要的东西：可预测的交付，以及一份干净的决策记录。
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