价值高于产出：如何区分一支健康的 Scrum 团队和一支只是忙碌的团队
Scrum 中有一种悄然失败的模式，远看却像是成功。团队很忙碌，速率在攀升，看板按时被填满又清空。然而客户在意的东西却毫无起色。团队在优化的是产出——它推动了多少工作量——而 Scrum 的全部要义在于价值：客户真正从中受益的成果。2020 版《Scrum 指南》对此说得很明确，它把产品目标和冲刺目标与价值绑定，而非与吞吐量绑定。如今许多团队分散办公，这一区分更显重要，因为当你无法察言观色时，很容易把看得见的忙碌当成真实的进展。
执着于产出的团队
以产出为中心的团队以完成的故事点来衡量自己，并把速率当作要超越的指标。产品待办列表是一条按谁喊得最响来排序的功能队列。冲刺评审会变成对所做一切的演示，不管有没有人想要。冲刺目标若存在，也不过是“做完这些工单”。没人能说出上一次发布为用户解决了什么问题，但人人都能说出它花了多少点。久而久之，产品越来越臃肿，客户却并不更满意。
成功以点数和速率衡量，而非以成果衡量。
冲刺目标是一份条目清单，而非去做这些事的理由。
评审会展示的是活动量，而非追问它是否真的产生了影响。
待办列表按谁提出来排序，而非按价值与风险排序。
以价值为中心的团队
以价值为中心的团队，每个冲刺都从一个问题开始：我们要创造什么成果，又如何得知它实现了？冲刺目标是一个单一而连贯的目标，它赋予冲刺以意义，使开发者能在冲刺中途做出合理取舍而无需事事请示。产品负责人按价值与风险排序待办列表，并且愿意对低价值的工作说不。冲刺评审会是与利益相关者就所学到的内容和下一步该做什么进行的工作会议，而非单向演示。速率被用作规划的辅助，绝不被当成记分牌。
设定一个真正的冲刺目标。 用一句话描述成果，而非罗列工单。它应当允许团队在范围上灵活伸缩，同时仍交付出有价值、可使用的东西。
按价值与风险排序待办列表。 产品负责人最难的工作就是说不。一份只增不减的待办列表，是一份无人管理的待办列表。
让评审会聚焦于学习。 邀请真正的利益相关者，展示可工作的产品，并依据你听到的反馈调整待办列表。评审会是一个检视点，而非谢幕。
把速率当作预测，而非目标。 一旦速率成为目标，团队就会虚报估算，这个数字便不再告诉你任何真实的信息。
判断你身处哪种团队，最快的办法是随便问一个人当前这个冲刺是为了什么。在以价值为中心的团队里，你会得到一个关于成果的清晰答案；在以产出为中心的团队里，你得到的是一份任务清单。看板上的工作或许看起来一模一样；区别在于团队是否知道自己为何而做——以及发布之后客户是否真的过得更好。
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