Un graphique : la courbe de risque des décisions non documentées
Une décision non documentée est un haussement d'épaules. Cinquante sont un procès en attente d'un déclencheur.
Tout projet repose sur des décisions : approuver ce changement, accepter cette substitution, renoncer à cette exigence, avancer à risque. Prise isolément, une décision non documentée semble inoffensive. Vous avez fait un choix raisonnable, tout le monde dans la pièce était d'accord, le travail a continué. Le problème n'est aucune d'elles en particulier. C'est qu'elles s'accumulent, et le risque qu'elles portent ne s'additionne pas en ligne droite, il suit une courbe. À la fin, vous comprendrez pourquoi la centième décision non documentée est bien plus dangereuse que la première, et où sur cette courbe se situent la plupart des projets en difficulté.
Pourquoi le risque suit une courbe au lieu de monter
Si les décisions non documentées étaient simplement additives, vous pourriez en tolérer beaucoup, chacune un petit risque fixe. Mais elles interagissent. La décision 40 dépend de la décision 12, qui contredisait discrètement la décision 6, dont aucune n'avait été écrite. Quand quelque chose finit par mal tourner, un échec, un différend, un audit, vous n'essayez pas de récupérer une seule décision perdue. Vous essayez de reconstituer une toile de décisions, de mémoire, souvent après que les gens qui les ont prises sont partis. Le coût de la reconstitution monte plus vite que le nombre, parce que chaque décision manquante rend les autres plus difficiles à situer.
Il y a une deuxième raison à la courbure. Les décisions non documentées ne multiplient pas seulement le travail de reconstitution ; elles multiplient le désaccord à son sujet. Deux personnes qui étaient toutes deux dans la pièce se souviendront différemment de la même décision un an plus tard, en toute bonne foi. Avec une décision perdue, c'est une conversation rapide. Avec quarante, chaque réunion de reconstitution devient une négociation sur le passé, et les réponses que vous finissez par écrire sont plus molles, plus nuancées et plus faciles à démonter pour un adversaire.
C'est la forme de la courbe ci-dessous : plate et indulgente au début, puis de plus en plus abrupte, jusqu'à ce qu'un projet atteigne une zone où personne ne peut dire avec certitude pourquoi les choses clés ont été faites comme elles l'ont été.
Lire les trois zones
La zone indulgente. Une poignée de choix non documentés. Vous pouvez encore les reconstituer de mémoire et à partir de quelques courriels. La plupart des projets vivent ici au début et se sentent bien, ce qui est exactement pourquoi l'habitude s'installe.
La zone abrupte. Des dizaines de décisions non documentées, qui interagissent. La reconstitution prend maintenant un temps réel et commence à produire des désaccords sur ce qui a été réellement décidé. C'est ici que "je vous reviens là-dessus" entre dans chaque réunion de suivi.
La zone irrécupérable. L'historique des décisions est effectivement perdu. Quand un audit, une réclamation ou un échec frappe, la réponse honnête à "pourquoi a-t-on fait cela ?" est "nous n'en sommes pas sûrs". C'est la zone où les projets perdent des différends qu'ils auraient dû gagner.
Le seul geste qui aplatit la courbe
Vous n'aplatissez pas cette courbe en prenant moins de décisions, vous ne le pouvez pas, et ne le devriez pas. Vous l'aplatissez en documentant les décisions au moment où elles sont prises, pour que le nombre de décisions non documentées ne grimpe jamais dans la partie abrupte. Une décision captée au moment où elle se produit coûte environ trente secondes. La même décision reconstituée un an plus tard, en litige, peut coûter des semaines, et parfois elle ne peut pas être reconstituée du tout. La courbe est la raison pour laquelle le moment le moins cher pour consigner une décision est toujours maintenant, et le plus cher est exactement quand vous en avez enfin besoin.
C'est le même effet cumulatif qui transforme un petit changement en dépassement incontrôlable,voyez comment onze jours ont coûté deux millions.
