Scrum反模式：团队最常犯的错误
大多数声称「在做Scrum」的组织，实际上在实践一种保留了瀑布式约束、同时叠加了敏捷仪式开销的混合体。以下十个反模式是造成这一差距的最常见因素——每一个都可以被识别，每一个都可以被纠正。
十大反模式
迷你瀑布式Sprint。 先做所有设计，再做所有开发，最后做所有测试——这是压缩到两周内的瀑布式开发。
没有真正的Sprint目标。 没有统一目的，团队无法在Sprint中途做出权衡决策。
委员会式产品负责人。 多个利益相关者不断重新排列待办事项优先级，无人对产品方向负责。
Scrum Master充当项目经理。 当SM分配任务、追踪个人绩效时，团队的自组织能力被破坏。
完成定义被忽视。 如果不执行，技术债务会随每个Sprint积累。
回顾会议的行动项无人跟进。 没有跟进的回顾比不做回顾更令人士气低落。
待办列表是愿望清单而非计划。 数百个未估算、未排序的条目不是待办列表——那是停车场。
利益相关者被排除在Sprint评审之外。 只有真实用户参与的评审才能创建预期中的反馈闭环。
技术债务螺旋上升。 每个Sprint应将15-20%的产能分配给技术债务削减，无论功能待办压力如何。
「保持敏捷」却没有培训或教练。 Scrum不是直觉性的——它需要在培训和教练方面进行刻意投资。
大多数团队不会同时出现所有十个反模式。最有效的方法是找出造成最大痛点的两三个，优先解决它们。产生真实成果的渐进式改善，比令团队不知所措的全面流程重设更有价值。
Scrum反模式是组织条件的症状，不是个别团队成员的性格缺陷。Scrum Master、产品负责人和管理层都在创造良好Scrum环境中扮演着角色。修复框架需要审视系统，而不是指责团队。
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