Quand moins de gouvernance est plus : une histoire de redressement de projet
Ce récit décrit une combinaison de situations réelles, avec des détails identifiants modifiés. Il s'agissait de la modernisation d'un système d'information clinique pour une autorité de santé régionale — une mise en œuvre pluriannuelle et à plusieurs millions de dollars. À 18 mois, elle accusait six mois de retard et avait consommé 30 % de budget de plus que prévu. Le projet disposait de trois comités permanents qui consommaient environ 40 heures de temps de cadres supérieurs par semaine en réunions qui, de l'aveu du chef de projet, ne produisaient pas de décisions.
Le diagnostic : la gouvernance comme frais généraux, pas comme soutien
Un examen externe a révélé que les trois comités opéraient à différents niveaux d'information mais pas à différents niveaux d'autorité. Le comité de pilotage technique discutait de décisions architecturales qui auraient dû être déléguées à l'équipe. Le comité de pilotage exécutif examinait un statut opérationnel qu'il n'avait pas le contexte pour interpréter.
Ce qui a été changé et ce que cela a produit
Les trois comités ont été regroupés en un seul : un comité de pilotage exécutif de six personnes se réunissant mensuellement.
Le comité de pilotage technique est devenu un groupe de travail interne sans présence de cadres dirigeants.
Le dossier mensuel de pilotage a été réduit à un document de quatre pages : une page de statut RAG par flux de travail, une page de risques et problèmes nécessitant une décision, une page de résumé financier, une page de décisions demandées.
Les décisions étaient documentées dans les 48 heures et distribuées à toutes les parties concernées.
Dans les trois mois suivant la restructuration, le projet avait récupéré quatre semaines du retard.
Les leçons transférables
Faites correspondre l'autorité du comité à l'information du comité. Un comité qui n'a pas le contexte pour prendre une décision n'est pas un organe de gouvernance.
Déléguez les décisions opérationnelles au chef de projet. Le chef de projet devrait pouvoir prendre la grande majorité des décisions quotidiennes sans approbation du comité.
Faites de la décision l'unité de gouvernance. La gouvernance doit être mesurée par la qualité et la rapidité des décisions, pas par le nombre de réunions.
Adaptez le comité au niveau de risque du projet. La charge de gouvernance doit être proportionnelle aux décisions à prendre.
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