在敏捷团队中落地循证管理
大多数采用 Scrum 的团队最终都会撞上同一堵墙：他们能展示自己有多忙，却说不清是否真有任何东西在变好。一个又一个冲刺交付完成，速率曲线节节攀升，可管理层依旧会提出那个令人不安的问题——我们真的在交付更多价值吗？Scrum.org 发布的循证管理（EBM）框架，正是为回答这个问题而存在。它是一种刻意保持简单的方法，用度量到的成果来做决策，而非依靠观点、直觉或活动量的统计。
时机很重要。在整个 2021 年，许多组织仍在从疫情中恢复，运作着混合办公或完全远程的团队，并消化着让路线图变得脆弱的供应冲击。当你再也无法走到同事桌前时，度量的质量就等于对齐的质量。EBM 为分散的团队提供了一个共同而诚实的记分牌。
四个关键价值领域
EBM 将度量归入四个关键价值领域。两个关注你创造的价值；两个关注你持续创造价值的能力。你不需要几十个指标——你需要的是每个领域里几个你真正信任的指标。
当前价值（CV）：产品此刻为客户和用户交付的价值——满意度、关键功能的使用情况、每位客户带来的收入。
未实现价值（UV）：若更全面地服务市场便仍可获得的未来价值——市场份额的缺口、未被满足的需求、被期待却尚缺的能力。
上市时间（T2M）：你学习和交付的速度——交付前置时间、发布频率、从想法到经过验证的反馈所需的时间。
创新能力（A2I）：你有多少产能投入到新价值上，而非用于对抗自己的产品——缺陷趋势、低价值工作所耗费的时间、技术债务的拖累。
一种切实可行的起步方式
确立一个真实目标。 选定一个产品理应推进的、有意义的战略目标。没有它，每个指标都不过是琐碎信息。
每个领域选两到三个度量。 优先采用成果度量（一位客户续约、一次发布上线）而非产出度量（完成的故事点）。使用你真正能够采集到的数据。
设定一个中间目标。 在当下与战略目标之间确立一个更近的目标，让进展能在一个季度内、而非一年内显现出来。
做实验，而非下命令。 把每一两个冲刺当作朝向中间目标的探针，然后读取度量并加以调整。EBM 奖励的是检视与调整，而非逞英雄。
公开地审视这些数字。 把四个领域带入你的评审会议，让干系人与团队依据同样的证据来掌舵。
一句值得反复强调的告诫：EBM 的度量是用来学习的，不是用来给人排名的。一旦某个价值领域沦为鞭打团队的棍子，数字就会被操纵，证据也随之失去价值。诚实地使用，EBM 能帮助团队说出一句艰难却有用的话——「我们交付更快了，但客户价值停滞不前」——然后真正去改善它。
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