Pourquoi les projets d'immobilisations deviennent des projets de paperasse au sixième mois
Pendant les cinq premiers mois, un projet d'immobilisations consiste à construire quelque chose. Les plans, la mobilisation, la météo, le séquencement, le problème physique quotidien qui consiste à transformer de l'argent en ouvrage. Puis, quelque part au sixième mois, sans que personne ne l'annonce, le projet devient discrètement l'exercice de prouver qu'on a construit.
Personne ne planifie cette transition. Elle n'a aucun jalon et ne figure sur aucun diagramme de Gantt. Mais tout gestionnaire de projet d'expérience reconnaît le moment : la semaine où les réunions cessent de porter sur la suite des choses et commencent à porter sur ce qui s'est passé, et sur votre capacité à le démontrer.
Le glissement est arithmétique, pas une question d'attitude
Au sixième mois, un projet s'est constitué un passé, et le passé engendre des obligations comme les travaux engendrent de la poussière. Les demandes de paiement doivent être étayées. Les ordres de changement doivent être justifiés par rapport à une référence que personne n'a consultée depuis le printemps. Les déficiences doivent être suivies, fermées et documentées. Quelqu'un veut un rapport mensuel, et quelqu'un d'autre veut un rapport mensuel différent avec les mêmes chiffres présentés autrement.
Rien de tout cela n'est facultatif et rien n'est du gaspillage. C'est ainsi qu'un actif devient un actif défendable. Mais c'est un autre type de travail que celui pour lequel tout le monde a été embauché, il arrive graduellement, et il puise dans les mêmes heures.
Ce que coûte la dérive
Regardez la première barre de chaque groupe. Les heures qu'un gestionnaire consacre réellement à diriger les travaux chutent d'environ deux tiers au cours d'un seul chantier, et chacune de ces heures revient sous une autre forme : reddition de comptes, reconstitution, réclamations. C'est le véritable mécanisme du dépassement sur bien des projets. Pas une mauvaise estimation. Pas un mauvais entrepreneur. La migration lente de la personne la plus expérimentée du projet, de la construction vers l'explication.
Le plus cruel, c'est que l'essentiel du travail d'explication est créé par les mois antérieurs. Une décision consignée correctement au deuxième mois prend onze minutes. La même décision reconstituée au quatorzième mois prend une demi-journée, mobilise trois personnes et produit un document plus faible que celui que vous auriez pu rédiger sur le coup.
Prendre les devants
Vous ne pouvez pas empêcher le glissement ; vous pouvez seulement décider s'il arrive en surprise ou en plan. Trois habitudes portent l'essentiel du poids, et elles appartiennent toutes aux cinq premiers mois, ce qui explique justement qu'on les saute.
Consignez les décisions pendant qu'elles sont peu coûteuses. Un paragraphe, sur le coup, à l'endroit où vit le document. C'est l'habitude au meilleur rendement en gestion de projet et elle coûte quelques minutes.
Dotez la moitié démonstration avant d'en avoir besoin. Une personne responsable des dossiers et de la reddition de comptes dès le premier mois n'est pas des frais généraux. C'est la raison pour laquelle votre gestionnaire gère encore le projet au quatorzième mois.
Faites du rapport mensuel un sous-produit. S'il s'assemble à partir de dossiers qui existent déjà, le sixième mois est un mois chargé. S'il s'assemble à partir de souvenirs et de courriels, le sixième mois est celui où le projet change de nature.
Tous les projets sur lesquels vous avez travaillé ont pris ce virage. Les bons l'ont simplement vu venir, et la différence ne s'est pas manifestée au sixième mois mais au vingt-quatrième, quand le dossier pouvait répondre de lui-même et que personne n'a eu à partir à la recherche.
Ce glissement est le fil conducteur de presque tout dans cette série, des certificats échus aux cartables de clôture, en passant par l'audit auquel personne n'était prêt. Pour la suite, les notes de terrain forment un seul argument raconté depuis différents chantiers.
